菱形布局
2007年財報" title="財報">財報對你的壓力大嗎？
張汝京" title="張汝京">張汝京：2007年財報我們已經發布。雖然總體來說情況不太理想，但總收入增加了5.6%。我們原來的計劃是要增長20%，我們的邏輯產品增長了20%多，但最后總的利潤是負值，以至于把計劃增長目標20%降下來，變成只有5.6%。利潤出現負值的主要原因是，2007年全球動態存儲器價格崩盤，并且去年的價格跟前年相比，只有前年的近六分之一，因此最后財報呈現小虧，很可惜。但這是從賬面來看，如果從現金流來看，我們還是賺的。我們去年現金流賺了7億多美金，但折舊也有7億多，由于折舊比現金流多了4000萬，所以最后我們在賬面上小虧4000萬。若扣除折舊，實際上我們去年現金賺了7億多。
中芯" title="中芯">中芯在2007年虧損的前提下，為什么還繼續擴張的步伐成立新廠？
張汝京：由于我們處在國內集成電路芯片制造業的特殊位置，在戰略決策上不僅要符合企業當前利益，還要在一定程度上考慮更長遠的發展和使命。因此加速產業擴張和技術提升是必然的選擇。另外，若僅僅從市場規則的角度來看，我們也要擴建。因為半導體行業規模很重要，若規模不夠大，一流客戶不會上門來。目前我們前三大客戶給我們的訂單金額一年超過一兩個億美元，數量上一年超過10至25萬片，這代表一個月最少2萬片。如果我們每個月的產能只有5萬片，可能無法吸引他們來投片，但如果我們產能一個月有20萬片，他們就愿意成為我們的長期客戶。因此規模是吸引一流客戶的必要條件之一。
中芯在上海建廠之后，大陸也出現了一些芯片代工廠商。中芯的模式會不會很容易被拷貝？
張汝京：不容易。因為這個產業區塊的門檻比較高，資金、技術、人才等條件缺一不可。例如很多公司一碰到高科技工藝和技術上的門檻就邁不過去。但是我們公司營運上有一些好方法，比如怎么照顧客戶、怎么提高效率等，我們非常歡迎大家來參考學習。
同臺積電" title="臺積電">臺積電、聯電等其他代工企業相比，中芯的競爭力主要在什么地方？
張汝京：我們有一些優勢是別人不太容易做到的。第一，我們的生產基地是在中國大陸，我們背靠這個龐大的市場。中國是目前成長最快的市場，也是全球最大的芯片消費市場，因此我們有地理上的優勢。第二，我們有人力資源上的優勢。國內擁有最豐富的理工科人才資源，以前我們在臺灣，作業員不夠，要到菲律賓、越南、泰國、印尼找，但在中國大陸不需要，如果上海的作業員不夠，我們就到江蘇、浙江、湖南、湖北、四川、甘肅、山東、河北、東北等省份招聘，操作相對比較容易，而且這些人員都比較聰明勤奮。第三是價格上的優勢，我們生產營運成本比海外更有競爭力。
這也跟人力成本有關？
張汝京：不只是人力成本，跟土地、水、電、天然氣等資源以及部分原材料都有關。這些都要比其他國家和地區便宜，成都的天然氣價錢只有臺灣的四分之一。還有，內地的重工業很不錯，它能夠較低成本地為芯片業生產一些必需的化學物品。比如芯片生產過程中，一種殘渣留在反應器里，會變成污染源。這種殘渣用一種特殊氣體可以清除。這種氣體在內地就可以生產，品質好而且便宜。
當初有人很奇怪，中芯為什么在北京設廠，北京缺水。
張汝京：北京和上海一樣都有接近上百家有潛力的設計公司" title="設計公司">設計公司，在北京設廠可以就近更有效地服務這些客戶。當時我們已經知道南水北調的工程將如期完成，但是開始我們自己也做了很多準備，比如蓋廠時修建了雨水回收池。水的循環回收再利用我們做得非常好。水回收要想做得好，要做三級水回收工程。而在其他地區由于土地限制等大多只能做一級。日本人回收能力很強，但是大多數工廠也只能做到二級左右。
中芯在國內各地建廠，這是一個策略性的布局嗎？
張汝京：是。你看我們布局的城市，差不多是這樣一個(菱形)形狀，上海、深圳、北京、天津、武漢、成都。此外，我們考慮得比較多的是市場，北京、天津一帶大概有100多家芯片設計公司，上海、蘇州、無錫這一帶設計公司也有超過100家，深圳這一帶加上福建、廈門、福州大概有將近80多家，武漢這個地方大概20多家，成都加上西安這塊區域大概有40幾家，其他的芯片設計公司散落在各地。中國大陸現在有400多家芯片設計廠商，重點的320多家集中在這塊區域。因此中芯會有市場方面的優勢。另外，對獲取海外客戶也有幫助。比如說深圳，大部分的主機板都在深圳生產，海外客戶要贏取這塊市場，采用的方法之一就是同地方企業策略聯盟，然后在當地下訂單。
其次是我們希望我們的技術能夠在全國各地均衡發展。
雖然目前多地設廠對我們在運營和管理上會產生些挑戰，但我們可以一一克服，總體來看還是好處多于難處。
這個菱形結構是一開始就構想好了，還是逐步發展出來的？
張汝京：我們一開始就想好要分布開來，但是在哪幾個城市我們并沒有決定。上海和北京都要設廠，這是最早決定的，天津是摩托羅拉出售給我們的。深圳我們考慮了比較久，一直沒有辦法做決定，原因有很多。在中國西部地區我們要從成都、重慶或者西安中挑選一個城市，最后選擇了成都。武漢是后來決定的，當地政府非常鼓勵發展芯片產業，我們也覺得很好，就去了。這次到深圳設廠是得到了IBM的鼓勵。目前有這六個地方就夠了，我們不計劃增加新的點，取而代之的是，我們會增加每個地方的生產能力和技術能力。
往事重提
你來大陸做公司的時候有幾種猜測，一種說法是在臺積電收購世大之后，張汝京負氣出走；另一種，他要來大陸做一個比臺積電更大的公司，因為只有在大陸有這個可能。我不知道到底哪個對。
張汝京：都不正確。我們其實很早就想來大陸設廠，這不是從我這一代芯片人開始的。在德州儀器工作的時候，每逢有大陸代表團來訪，我的老板、當時德儀的邵子凡副總裁，都會交給我去接待。因為他問過我，日后愿不愿意到大陸去建廠。他小時候在四川長大，年輕時去美國讀書，畢業于斯坦福。他很希望能夠為發展大陸科技做些努力。還有一位資深副總裁盧克修博士，他也相當支持我到大陸來參與半導體事業的發展。
沒有商業上的考慮嗎？
張汝京：當然有。我的前輩們覺得，如果沒有半導體，大陸發展高科技會比較艱難。他們為了能夠到大陸設廠，想了很多方法，跟美國政府和內地政府都談了很久，最后輪到我的時候，大部分問題已經解決了。這是幾代海外華人的努力，我們只是正好趕上了好時機。
我可以舉一個例子，上海的8寸廠從2004年到現在，每一年都賺錢，但如果只經營8寸廠，就是小而美，不能發揮更大作用；若要投資12寸廠，一開始投資，折舊壓力就會很大。但我們考慮后還是決定建立12寸廠，所以這幾年中芯都不賺錢——現金流都是正的，但扣除折舊之后就會顯得虧損。要在發展民族產業和商業盈利之間做出平衡。
到大陸設廠我們很久之前就開始考慮。臺積電收購世大之后，我正好得到機會到大陸建廠。
外界有一種看法，你在臺積電收購世大案上是一個反對派？
張汝京：我從來就沒有反對過，寫故事的記者完全搞錯了。臺積電中很多人都是我在德儀的同事。當時(1999年)3月份(同臺積電)就已經開始接洽，但是沒有談妥。6月份聯電表示有興趣收購。我就問董事會，是要繼續自己經營還是要考慮合并，董事會跟我說，都可以。
到了10月份，臺積電聽說聯電也有興趣并購，又回過頭來討論收購。當時是兩邊都在談，董事會的意思是要賣掉。其實到最后一分鐘我也不知道誰是收購者，結果出來后我才知道原來是臺積電。但從頭到尾我沒反對過，我當時希望的是世大被并購后，新公司能夠支持我到大陸建廠。
同臺積電合并后，我跟臺積電報告，問是否可以到大陸設廠。我覺得張忠謀先生和曾繁城先生兩位都應該是認同這個想法，但是因為受當時臺灣政策的局限，2000年沒有機會進行，于是在世大被合并以后我就離開了。
事實上，我對張忠謀先生很尊敬，他也很欣賞TI(德儀)的人，因為TI系統訓練出來的人相當不錯。我不是不喜歡臺積電，而是我更想到大陸來參與半導體事業的開展。
那年春天在宣布收購的消息之后，我就要求離開，當時臺積電的領導要求我短時間內不要離開臺灣，過一段時間再辭職。于是那段時間我就開始籌劃前往大陸設廠的工作。
之后，我和幾位志同道合的半導體前輩和朋友先在香港談了一段時間，因為香港有意愿讓我們去設廠，美國對香港(技術出口)限制也會少一些，但也有美國朋友告訴我，其實未來香港開放和限制的措施也會跟大陸一樣。香港之后，我們也分別拜訪了北京、上海和深圳。無錫和蘇州我以前就去過。各地勘察過之后，回到香港一同商討，最終決定是去上海設廠。這就是大致的整個過程。臺灣記者喜歡寫故事，但其實從頭到尾都不準確，我一直希望能夠澄清這個錯誤。我在TI工作了20多年，TI的傳統是鼓勵員工到各地去參與建廠，從而得到學習和成長。因此每次有好的機會到亞洲去設廠，總是鼓勵我們去。
中芯的企業文化跟TI有相似之處嗎？
張汝京：有許多相同之處。臺積電的文化跟TI也比較相似。TI就像是“黃埔軍校”，芯片行業很多人都從那里出來。早期離開TI的人大部分去了臺灣，1997年以后離開TI的人也有相當一部分來到了大陸，現在中芯從TI系統來的(包括北美、臺灣、新加坡、日本及歐洲等地)有100多人，大約占到海外員工的十分之一。
暫不言退
感覺你們依然處于創業狀態，比較辛苦？
張汝京：非常辛苦。我們的管理班子和制度還沒有完全完善，跟臺灣相比還有一段距離，不過這也給了我們很大的動力。我常常說，我們這邊一流好手的水準跟臺灣一流好手是一樣的，但他們的數目遠比我們多。臺灣芯片業是從1970年開始，而我們是從20年以后開始的。我們一直在加速跑，但人才訓練沒有辦法加速。我常說栽培一個好的工程師差不多要三年，一個科長經理要五年，一個中層領導者要六到九年，一個廠長則差不多要十年以上的時間。
而且栽培好之后還有可能被人挖走，這個問題怎么解決？
張汝京：如果這些人還在國內，至少可以繼續為中國的半導體事業做貢獻。我們會繼續不斷地招聘員工。北美的一些一流的半導體公司，當他們的研發策略改變時，我們也得到他們的諒解，可以去招聘一些資深的員工。
公司靠什么來留住人才？
張汝京：第一就是重視人才，我們會很明白地告訴最好的員工，你們是我們要栽培的人，要當接班人，通常知道自己是接班人，就不容易流失。這種人大概占全體員工的20%。另外還有25%也相當不錯，可以做下一梯隊接班人，這批人也不太會走。十個人中前面四五個不太會走，最后的這兩位別的公司也不會挖腳，排名第五、六、七這種人通常比較容易被挖。公司成長過程中最大的問題其實還是人，我們會通過一些人性化的福利和措施來照顧我們的員工，使他們與公司一起成長。
我有一個疑惑，中芯對你個人的依賴強嗎？
張汝京：我們正處在轉型期。任何一個事業開始的時候，領導團隊會很重要，然后逐漸制度化。我們現在要向制度化轉變，我希望在五年之內把它完全制度化。
很多海外的人來大陸工作，你個人的感召力也是很大的原因吧。
張汝京：很多人都是以前跟我一起工作過的同事們。但我告訴他們，我遲早都要退休，你們要成長起來，你們要領導和帶領其他的員工。
你個人的管理風格是什么樣的？
張汝京：我很嚴格，但同時也很照顧人，帶人要帶心。我們會盡量的去照顧員工，例如，我們有一位同事，1990年起就加入我們的團隊，不管我們去哪里他都跟我們一同去打拼，臺灣、上海、北京、天津，成都，他都去過。在成都工作時，醫生檢查身體，說他腎臟發炎很厲害，但他沒在意，繼續工作，結果有一天昏倒。我們的做法是把他接來上海療養，等到他完全康復再開始工作。
我們的許多副總，都和我們的團隊建立起了特別深的感情。我們在一起工作很多年，碰到問題會一起解決。
你有退休計劃嗎？2008年您剛好60歲。
張汝京：我很想退休。但是短期內還不能退，可能最少要繼續工作到65歲。所以未來五年很重要，我們要把制度建立起來。65歲退休的話，我也不會離開大陸，我想去教書，或者去做點別的事業。比如我對能源和循環經濟的行業一直有興趣。
培養一個好的領袖不容易。張忠謀先生是一個好老板，他很謹慎，他已經75歲，但他還沒有退，在臺灣真正運籌帷幄、指導方向的還是這位前輩。我在臺灣的老朋友告訴我，張忠謀先生有很多事情都已經不去管了，但他繼續指導幾個大方向，一是戰略決策，二是高階人士的遴選，三是財務和財報。臺灣的朋友說，你也應當好好的學，以后注意這三點就好了。