紀錄片《美國工廠》講述了中國工廠努力適應美國社會和成長壯大的故事，而美國公司進入中國又會遇到什么挑戰？跨國企業如何在中國市場招徠人才并保持人才優勢？什么樣的企業文化和管理戰略才能實現企業和社會的可持續的發展？近日，英特爾公司制造與供應鏈事業部副總裁、英特爾成都公司總經理卞成剛，帶著新書《求同存異——英特爾在中國制造之旅的反思》在成都舉辦了創作分享會，并就這些問題做出了他的解讀。

　　卞成剛一路見證著英特爾的成長：1998年加入英特爾之時，卞成剛在創建時期的浦東工廠擔任工廠的IT/自動化經理，為英特爾工廠的建設投產提供支持； 2009年，卞成剛成為英特爾產品（成都）有限公司總經理，帶領英特爾成都工廠成為全球領先的芯片封裝測試中心。在這期間，卞成剛感受到了中國經濟騰飛為英特爾帶來的機遇和紅利，也遭遇了互聯網泡沫沖擊等挑戰，并見證著英特爾一路從容應對，成長為如今創新且穩健的跨國公司。作為一位技術參與者、資深英特爾人，卞成剛此番發布新書，既是在總結“篳路藍縷”以來的經驗，又是在回望初心、展望未來。

　　通過《求同存異》一書，卞成剛記錄了英特爾在互聯網泡沫和全球化浪潮下面對的諸多機會、挑戰和解決方案，強調了激發員工潛能、打造多元包容的企業價值對于企業可持續發展的重要性。在英特爾工作的二十余年之間，作者不僅深深認同英特爾的多元和可持續的文化，反過來，這些文化和價值也浸潤著作者，并被付諸于他的工作理念和價值觀里：“我們尊重人類有差異性，但是我們一起追隨人類共同的夢想，遵循共同的準則，我們會繼續在人類互通互融的征程上前進，去追隨我們人類共同的夢想和希望：和平，健康和富裕，”卞成剛表示。

　　在卞成剛看來，英特爾的“求同存異”首先體現在尊重中西方差異里。在本書里，“多元包容”是高頻字眼，英特爾對中西方員工差異化的激勵方式，都體現了對文化差異的尊重和巧妙運用。比如，英特爾會把西方和中國的文化元素交織融合在一起，用東西方的傳說和故事等形式激發員工能量，以取得最好績效。針對不同文化做差異化管理，在共同謀求福祉的過程中講究包容平等，英特爾一直為最大化地釋放員工潛能而努力。

　　其次，卞成剛認為，個體和團隊的差異也是企業需要平衡和磨合的地方。 英特爾堅持“世界級的人才是我們一切工作的核心”，這不是短期的口號，而是培養一代又一代英特爾人的理念。本書細述了不同代際的員工的培養歷程：從X代（65后）到Y代（80后），再到Z代（95后），英特爾都在努力地改變管理實踐來迎合代際變化：尊重差異，理解差異，在推進工作的過程中讓每一個差異個體“微調”或“融合”，尋求可能的平衡點來形成合力向前推進，最大限度釋放新生代的無限潛能并達到公司最優績效。這些與時俱進、包容平等的舉措，尊重包容了員工、夯實著人才庫、塑造了有歸屬感的企業文化。

　　卞成剛還觀察到，英特爾一直在尋求“西方管理經驗”和“中國實踐”的平衡。這一理念在新冠疫情面前力挽狂瀾，發揮了重要作用：在疫情后期，英特爾面臨著“中國進入低風險狀態、而世界局勢依舊不明朗”的壓力，而總部“一刀切”的思路，顯然不適用于中國疫情局勢。于是英特爾中國選擇與總部緊密配合，在確保員工安全的情況下，維持業務運營，用“求同存異”的方法論找到平衡點，保證了全球供應鏈的持續和穩定，并貢獻了中國智慧和中國方案。

　　扎根中國36年，英特爾在建設自身文化之外，還積極履行企業社會責任，打造可持續發展的社會。英特爾設立了基于履責、包容、可持續、賦能的“RISE”戰略和2030目標，為產業鏈的建設輸出全面的生態價值。本書提到的英特爾在中國的“制造之旅”，就與國家議程深度契合：英特爾工廠的布局呼應著浦東開發、西部大開發、振興東北等戰略。以成都工廠為例，英特爾在成都地區的蝴蝶效應是按照1：10：100倍放大的：英特爾花費1元錢，就拉動第一生態圈10元錢的效應，繼而拉動第二生態圈100元錢的效應，英特爾成都工廠的年工業生產總值從10年前的約200億人民幣發展到如今千億規模。英特爾吸引上下游企業紛紛落地，形成當地的產業集群效應，帶動著區域經濟的發展，這些都體現著跨國企業的責任和擔當。

　　英特爾與中國產業伙伴的合作久經考驗、風雨同舟，此時《求同存異》一書像一個注腳，記錄著英特爾在中國的成長和壯大，而這個記錄注定是會被“更新”的：英特爾在RISE的戰略的指引下，積極踐行著“創造改變世界的科技，造福地球上每一個人”的宏旨，為創造一個更為可持續發展的未來書寫新的篇章。