17日一大早起來，看到華為海思的聲明非常震撼。“保密柜里的備胎芯片全轉正”，成為對于美國商務部將華為列為實體名單最大的反擊。
有人說這是年度最好的公關稿，沒有之一。也有人質疑華為說這話的底氣。作為曾經的華為人，百感交集。當年的一幕幕又浮現(xiàn)出來，今天所發(fā)生的一切似乎在意料之外，卻又是預想之中。
居安思危：華為的紅旗還能打多久
在華為感觸最大的就是公司居的安思危意識。入職培訓的時候，會有專門的危機意識培養(yǎng)環(huán)節(jié)，將公司歷次的危機、教訓和轉型拋出來，讓新員工去學習，討論和感悟，有點商學院案例教學的感覺。
我記得我那一期討論的案例是關于“大公司”病的，當時華為做大以后，有高管熱衷于利用公司資源四處出差開會，談業(yè)務，導致商務成本大幅攀升，效果卻非常有限。在一次大會上，任總（任正非）將報銷的海量飛機票，做成工藝品，頒給他們。可以想象領到“獎品”的那些高管們的心理陰影面積。后面，通過對文山會海的優(yōu)化，再到電話會議的推廣——能電話解決的就避免出差，以及差旅審批系統(tǒng)的優(yōu)化，商務成本得到了有效的控制。
再后來，有機會讀到任總的文章《華為的紅旗還能打多久》 和 《華為的冬天》， 真正能夠感受到公司掌舵人的危機意識。文中，作為華為總裁的任正非講的是“華為的危機以及萎縮、破產是一定會到來的”，講的是在冬天到來前找到棉衣，“誰有棉衣，誰就活下來了”。
在華為有兩個部門非常有意思：藍軍參謀部和2012實驗室。
在軍事演習中，己方部隊一般扮演紅軍。而藍軍作為紅軍的磨刀石，在演習中往往會利用潛在對手的裝備和戰(zhàn)法，給紅軍制造麻煩，達到發(fā)現(xiàn)問題，鍛煉部隊的目的。軍人出身的任總，將紅藍對抗鍛煉隊伍的思維帶到了商界。我一直很好奇藍軍參謀部在模擬誰的進攻？
大片《2012》中世界末日，中國造的大船拯救世界的故事，一定給很多人留下了深刻的印象。任總在看完電影后，提出華為要想在未來生存發(fā)展就得構造自己的“諾亞方舟”。然后華為組織建制里多了一個“2012實驗室”。2012實驗室的信息并不多，但是從公開的信息看，更偏向于基礎研究，大概也在準備著這么一天吧。
居安思危，持續(xù)積累，如今華為發(fā)出這樣的聲音一點也不意外。
產品商人：永遠只領先半步
追求完美，追求最先進的科技是很多高科技企業(yè)的目標。華為卻教育我們做“產品商人”，永遠只領先半步，因為領先一步就可能成為烈士。做產品要像商人一樣考慮成本，精打細算。這條經驗背后也是當年的一個教訓：
早在2000年左右，華為無線部門就花費了非常大的成本，研發(fā)出了3G通信的全套系統(tǒng)。但是，當時市場完全是2G的天下，市場對于3G既沒有概念，更沒有需求。很多沖在前面的3G公司紛紛倒閉，華為無線產品線靠著其他產品線的利潤苦苦支撐，據(jù)說，當年的獎金都是向其他產品線借來的錢。這樣的狀態(tài)，持續(xù)了幾年，才開始有中東的土豪國家來使用3G，日子似乎好過一點。到了2009年，工信部開始正式發(fā)布3G牌照的時候，華為無線成為了最賺錢的部門。
“產品商人”思維，永遠只領先半步，這條經驗似乎非常顯而易見。但是，在實踐中，很多好產品沒有看到明天。
在共享單車競爭中，小藍單車的騎行體驗給大眾留下了深刻的印象。小藍甚至推出了可掛檔的單車，以適合不同坡度的騎行需求。但是當時的消費者還停留在是否有車騎的階段，并不會為小藍的優(yōu)良騎行體驗支付額外的溢價。在收入不具優(yōu)勢，而成本因為體驗需要飆高的情況下，小藍的資金鏈先斷了。（小藍后來被滴滴收購，這是后話）
所以，永遠只領先半步，領先一步可能成為烈士。
持續(xù)學習：讓聽到炮聲的人呼喚炮火
在發(fā)展的過程中，華為也保持著旺盛的學習欲望，任何先進的經驗，都是華為的學習方向。
1998年，華為斥資40億向IBM拜師學藝，提出了“先僵化，再固化，再優(yōu)化”的口號。先在IBM顧問的幫助下，像小學生一樣，把IBM的各類管理系統(tǒng)和流程，拿過來無條件照做；再不斷地固化，形成全員的意識；最后，根據(jù)華為的情況進行優(yōu)化。
在后面的五年內，向IBM學習的IPD（集成產品開發(fā)）、ISC（集成供應鏈）、IT系統(tǒng)重整、財務四統(tǒng)一等8個管理變革項目逐步落地，也使得華為完成了向世界級的企業(yè)轉型。
這種學習和反思一刻也沒有中斷，每年，任總都會有一篇重磅文章或者講話，涉及到對公司經營、管理方法的反思。
如2016年，提出“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”。
這個提法源于美軍特種部隊的一個戰(zhàn)術。在傳統(tǒng)的戰(zhàn)術中，發(fā)現(xiàn)機會或者目標，往往需要逐級報告，待后方司令部反應過來，發(fā)起攻擊的時候，往往已經錯失良機。而美軍特種部隊，往往是給予一個若干人的戰(zhàn)斗小組足夠的授權，他們可以在發(fā)現(xiàn)目標以后，直接調動后方各類資源（戰(zhàn)機／炮火／導彈）對目標進行飽和覆蓋。
同樣，經過組織變革，在華為一線，也是一個個由客戶經理、解決方案專家和交付專家組成的戰(zhàn)斗小組，一旦發(fā)現(xiàn)銷售機會，可以呼喚到后方的炮火增援。“一切為了前線、一切為了業(yè)務服務、一切為了勝利”。
快速復盤，反思和學習能力，虛心學習先進經驗，使得華為能夠迅速適應市場和環(huán)境的變化，高效增長。
創(chuàng)造價值：積累鑄就輝煌
任何企業(yè)存在的意義就是為這個世界創(chuàng)造價值。很多消費者了解華為可能是因為酷炫到可以“拍月球”的P30手機。但華為為中國，為這個世界帶來的價值卻遠遠不止這些：
打破外資壟斷，便利國人
九十年代，電話費是比較貴的，因為早期所有的電話交換設備來自進口。阿爾卡特中國辦事處門口排滿了各地郵電局的采購人員，外商的設備不僅貴，而且不能保證及時供貨。華為程控交換機CC08的出現(xiàn)打破了這種壟斷，使得國人打電話成為非常簡單和便宜的事情。同樣的事情發(fā)生在互聯(lián)網時代，移動互聯(lián)網時代，2G／3G／4G甚至5G，流量費用的持續(xù)下行，華為功不可沒。
P30系列國內比國外便宜2000元的報價，使得習慣于從國外“代購”的國人著實暖心了一把。歡迎全世界的人民來中國帶貨。
代表中國制造，服務世界
根據(jù)2018年報，華為營業(yè)收入接近7000億人民幣，接近六成來自海外。作為一個世界級企業(yè)，代表中國制造，服務世界。
然而，華為的出海之路也不是一帆風順的，第一張海外合同簽訂于1999年的俄羅斯，僅38美元。彼時，作為中國品牌的華為，并不為世界所認可。之后，華為走的是農村包圍城市的道路，獨聯(lián)體、非洲、拉美、中東，那些外商不敢或不愿進入的地區(qū)都出現(xiàn)了華為人的身影。華為的通信設備使得那些落后的地區(qū)，真正地實現(xiàn)了與文明世界的互聯(lián)，改變著當?shù)氐纳睢?/p>
經過深耕細作，華為品牌被更多的國家和地區(qū)所接受，華為的設備與服務也逐步的進入更多發(fā)達國家，為當?shù)厝颂峁┲鴥?yōu)質的服務。
代表中國服務世界是一種什么樣的感受？
伊拉克代表處的一位同事跟我講過這樣一個故事：伊戰(zhàn)結束以后，他第一批進入伊拉克，爬到高處架設基站，雖然在當?shù)匚溲b的保護下，卻隨時有被狙擊的風險，內心是怕怕的。但是，當他看到因為基站的成功架設，當?shù)鼐用窕謴土撕秃Ｍ庥H友的通信，喜極而泣的那一刻，所有的恐懼都釋然了。
如此，自1987年成立以來，過去的32年內，華為一直在創(chuàng)造價值，打破壟斷，便利國人，服務世界。
華為憑什么這么牛？也許答案就在1987年，那群年輕人不知天高地厚的那個創(chuàng)業(yè)決定里；也許答案就在為了打破外國公司在電信領域的壟斷，日夜加班的辦公室里；也許答案就在亞非拉艱苦地區(qū)，熱火朝天的電信基站測試現(xiàn)場；也許答案就在與西方公司爭取5G標準話語權的談判桌上；也許答案就在藍軍參謀部和2012實驗室里；也許答案就在保險柜里隨時準備啟用的備胎芯片上；也許答案就在P30系列手機的發(fā)布會上；也許答案就在你我心里！
華為加油！中國雄起！
作者：蘇寧金融研究院高級研究員陳嘉寧
編輯：陳霞 楊娜