總承包模式代表了現代工程項目管理的主流,近年來在國內很多大型工程項目上得到了成功應用。我國近期印發的《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》《關于促進建筑業持續健康發展的意見》也明確指明建設單位在選擇建設項目組織實施方式上應優先采用工程總承包模式。
現如今，隨著電力體制改革的持續深入，項目主體不斷整合，投資主體呈現多元化態勢，讓電力行業傳統主業以外的各領域企業開始參與到電力行業的投資、建設當中來。由于缺乏相關經驗，迫使他們需要將項目整體打包給專業化團隊運作。隨著國家“一帶一路”“走出去”倡議的持續深化，那些在海外市場已嘗到甜頭，迫于國內市場激烈競爭而出走異域的電力建設企業也有意愿在國內市場推廣工程總承包模式。這樣，工程總承包模式以破冰之勢，席卷整個電力建設行業，電力建設企業也由此迎來總承包新機遇。
工程總承包模式在電力建設市場的比重正在持續加大，是否將實現全行業覆蓋已成為業內人士關注的話題。機遇永遠與挑戰并存，一些問題的出現也暴露出我國工程總承包模式的短板，甚至引來外界一些質疑的聲音。如何看待未來建設行業的發展趨勢以及主流模式？又如何進一步落實國家出臺的文件精神，在電力能源行業推廣總承包模式？
主流方向設計引領總承包發展
總承包模式是發達國家基礎設施建設的制度精粹，是根據市場需要演變和發展起來的，已有近百年的歷史，并大有深化發展之勢。“工程總承包是國際通行的建設項目組織實施方式。推進工程總承包發展，也是深化我國工程建設項目組織實施方式改革的重要內容，是提高工程建設管理水平的重要措施，是增強企業綜合實力和國際競爭力的重要途徑。近年來，以設計為龍頭的總承包模式正在引領市場。”中國勘察設計協會副理事長王樹平介紹。
早在1992年11月17日，我國建設部就已發布《關于印發<設計單位進行工程總承包資格管理的有關規定>的通知》，明確了設計單位進行工程總承包的資格。其中指明經有關勘察設計管理部門審查批準并取得《工程總承包資格證書》后，設計單位即可承擔批準范圍內的總承包任務。
如今，以設計為龍頭的總承包模式的確獨占鰲頭。根據中國電力規劃設計協會統計數據顯示，2016年，電力勘測設計行業各類業務新簽合同總額2174.67億元，其中：總承包合同總額1753.86億元，占合同總額的80.65%，同比增長24.75%。“據我們統計的數據顯示，相比新簽合同總額，總承包版塊占比已超過八成，可以說總承包已經成為設計院營業收入的基本盤。”中國電力規劃設計協會副秘書長高宏分析。
中國電力建設集團有限公司副總經理姚強對于電力工程總承包事業的推廣和發展懷有深厚的感情。“在電力行業，工程總承包模式最早就是從設計院開始，設計院向工程公司轉型是最具有條件的。方案策劃、資源配置、過程控制等，他們都具有天然的優勢。以設計為龍頭的總承包模式是現今我國電力建設領域最具代表性的總承包模式，這一點毋庸置疑。”
據他介紹，在我國電力工程總承包的發展中，他是一個從頭到尾的參與者。電力勘察設計行業開展工程總承包試點開始于1986年，經過近30年發展，經歷了從無到有、從小到大、從行業內到行業外、從國內到國際的發展過程。
從官方政策上追溯到1999年，國辦印發了《關于工程勘察設計單位體制改革若干意見的通知》（101號文）。針對一個行業的體制改革專門發文，當時比較少見。國辦發的文件極具時代特色，內容簡潔明快，文件明確指出了改革的目標是勘察設計單位應由現行的事業性質改為科技型企業，并參照國際通行的工程公司、工程咨詢設計公司、設計事務所、巖土工程公司等模式進行改造。該文件是勘察設計單位在總承包模式中地位凸顯的最根本文件，集中了改革開放以來我國對國際工程建設模式的理解。
“探討總承包管理的發展和未來，我認為電力設計行業已經達成共識，那就是總承包業務決定了企業乃至行業的格局與發展。總承包模式是未來的主流模式，我國不提倡單一模式，工程總承包是一種科學合理的建設管理模式，有利于達到效益的最大化和保證工程質量。”中國電力規劃設計協會常務副理事長李愛民如是說。
項目落地深入交叉顯優勢
以1986年西南電力設計院總承包四川江油電廠擴建2臺33萬千瓦引進機組工程為起點，正式拉開了我國電力勘察設計行業試水總承包業務的序幕。如今，工程總承包項目全面發展，從傳統的火電、輸變電拓展至新能源項目，從國內優質工程到承攬海外火電、水電和輸變電總承包項目，三十一年間，伴隨著國家電力體制改革，以總承包模式建設的項目如雨后春筍般不斷涌現。
以2000年為分水嶺，在反復進行嘗試、研究和探討，取得了一些成績，積累一些經驗后，從2000年到2004年，短短5年內，設計單位開始了總承包業務經營，項目規模從小到大，特別是2002年國務院取消工程總承包資格證書審批后，從事工程總承包的設計企業不再受市場準入的限制。這一階段，盡管市場并不成熟，但在國家政策的推動下，一些傳統電力設計單位開始向工程公司架構轉型。到2004年，總承包工程數量開始逐步增多，這一年電力行業總承包合同簽訂額達到72.8億元。
從2004年到2008年，在國家電力體制改革的重大機遇中，電力工程總承包終于迎來了建設史上的里程碑———安徽銅陵電廠六期工程項目的正式開工。該項目是我國電力建設史上第一個百萬千瓦級總承包。勇于“吃螃蟹”的設計院為自身長遠發展開始“調結構、謀升級”的轉型，也為電力勘察設計行業走向工程總承包趟出了一條藍籌之路。
如今，以山東電力工程咨詢院有限公司、四川電力設計咨詢有限責任公司為代表的行業尖端設計院，以華北電力設計院、西北電力設計院、西南電力設計院為代表的老牌大院，打造工程公司的戰略目標不斷清晰，技術導向型、人才密集型的發展之路不斷拓寬，組織機構不斷完善、項目管理水平不斷提升，他們正以自身的轉型升級為我國總承包的長足發展“添磚加瓦”。
站在山東電力工程咨詢院有限公司總承包的福建湄洲灣電廠現場，記者看到這座僅在典型百萬千瓦火電工程一半占地面積上建設起來的工程，真正實現了設計、施工、物資、安全管理的全方位深度交叉。該院副院長兼項目總監宮俊亭自豪地說：“湄洲灣項目是山東院總承包發展的集大成之作。”
的確如宮俊亭所說，當全球先進的HSE理念與世界高端火電工程強強聯手，當核電文化與行業一流的總承包項目管理體系深度融合，碰撞出了璀璨的火花。這“璀璨的火花”聚焦了國內外同行業者們的目光。在我國已經投運和在建的大型燃煤電站中，湄洲灣項目樹立了諸多“典型示范”。2017年9月，該項目獲得了IPMA（國際項目管理協會）2017年度國際卓越項目管理金獎，這是本屆超大型項目評選出的唯一金獎，也是我國首個獲此殊榮的電力項目，獲得了業主的贊賞。國投云頂湄洲灣電力有限公司總經理郭楠評價：“無論是前期策劃、過程控制，還是現場實際效果，山東院都把控得非常好，讓我們看到了行業一流的實力。同時，也讓我們了解以設計為龍頭的總承包模式的巨大優勢。”
總承包之路修遠設計行業上下求索
電力行業以設計為龍頭的總承包模式，用十多年時間追趕上了我國化工行業幾十年總承包的發展道路，這是讓所有電力總承包人引以為傲的成績。李愛民發自內心地感慨：“這些年總承包摸著石頭過河，在跌跌撞撞中成長，取得的成績有目共睹。在倍感榮耀的同時，我們也不應忽視行業內的發展仍不均衡。雖然國內設計企業都陸續承接了一些總承包項目，但真正稱得上工程公司的企業少之又少，我們必須明確一點，企業和行業的轉型發展還有很長一段路要走。”
工程公司是從內到外、由量變到質變的全新模式。左腳為組織機構，右腳為市場業務，設計企業究竟先邁哪一只腳？雖是見仁見智的話題，但行業已達成了共識：設計企業走總承包之路勢在必行。“總而言之，不論以誰為龍頭的總承包，只要轉型為工程公司，具有工程公司的能力，就是具有總承包能力的體現。企業必須是自身的轉型，按照工程公司的模式設計架構來搭建能力平臺，這才能夠實現具備做總承包的條件，這才是最根本的問題。”姚強分析，“實事求是地說，與設計企業相比，施工企業的實力和能力略顯薄弱且單一，顯然無法進行總承包項目管理。究竟是施工企業被以設計企業為主體的工程公司兼并，抑或是共同開拓新的市場局面，目前都未可知。”
但無論如何，電力行業總承包發展水平不均衡的現狀，已是業內心照不宣的話題。首先，設計企業大多數仍停留在以設計業務為核心的階段，而總承包的價值優勢恰恰在于設計的全面優化提升，無法適應高強度的總承包項目管理必然會使設計企業的總承包發展阻力頻頻。“與成熟的設計管理程序不同，我國總承包領域尚未形成系統的管理程序和機制，各企業也在自行摸索中，這也進一步制約了總承包的發展。”王樹平介紹。
目前國內大多數總承包項目沒有建立信息化管理平臺，仍屬于粗放式管理。“信息化平臺是總承包工程項目管理的基礎。”姚強一直強調，“項目管理水平的優劣取決于總承包方能不能將設計、施工、物資等工程建設鏈條串聯起來，整合優化資源，實現深度交叉。西北電力設計院的PowerOn信息平臺、華北電力設計院Nipro總承包平臺、山東電力工程咨詢院的PMS平臺就是基于總承包自主研發的信息化平臺。”
盡管如此，通過企業高層互動和戰略合作，一些典型工程橫空出世，無疑是為總承包發展提供了可資借鑒的樣本。迎著總承包發展的機遇，電建行業未來之路將會有更多的想象空間。已經“走出去”的優勢企業在取得總承包豐碩業績的同時，使自身項目管理能力與技術經驗內外兼修，增大體量。而原來規模大、效益好的企業，如果一味地拘泥于國內市場、局限于單一業務板塊、缺乏全產業鏈整合能力，終會面臨日益萎縮的市場和被整合重組的可能性。