中國家電行業,面臨著新難關。
據《2022年中國家電行業一季度報告》顯示,今年一季度,國內家電行業銷售額1540億元,同比下降12.3%。這主要源于上游供應端的原材料價格上漲,下游的零售端由于房地產市場萎靡、疫情等影響,需求不足。
成本上漲、需求不足等因素下,行業天花板在下行。家電廠商的空間在被壓縮,需要突圍闖出新路。
開辟新路,還得需要領路人。白色家電三巨頭——美的集團、格力電器、海爾智家,去年以來頂住了行業壓力,而且在用各自的方式突圍。
首先在業績上,三家公司實現了營收、利潤的雙增長。美的依然在營收、利潤上保持領先優勢,格力的空調基本盤依然穩固,海爾智家在增長上表現出色。
尤為值得一提的是海爾智家,在資本市場上表現不俗。截至5月19日,美的集團市值為3919億元,海爾智家為2398億元,超過格力電器的1935億元。
美的、海爾、格力,三家基本上從一個起點出發,如何形成眼下的格局?他們憑什么頂住了行業壓力?又將用何種方式突圍?
海爾智家,穿越時代
去年到現在,海爾智家的表現可謂是節節攀升。
去年,海爾智家實現收入2275.56億元,同比增長8.5%;歸母凈利潤130.67億元,同比增長47.1%。
今年一季度,海爾智家繼續延續了強勁的增長勢頭。收入602.51億元,同比增長10%,是上市以來單季度收入的最高值;35.2億元的歸母凈利潤,同比增長15.1%,實現連續兩個季度的增長。
那么,海爾智家憑什么逆勢而上呢?《一點財經》認為,源自對時代脈搏的精準把握和長期耕作的韌性。
海爾集團創始人張瑞敏,說過一句經典語錄:沒有成功的企業,只有時代的企業。
時代的企業,需要有前瞻性的戰略布局,以及穿越周期的能力。即便中間有雨打風吹處,依然能夠巋然前行。當行業出現壓力,反而能迎難而上。
去年以來,海爾智家表現格外出色,本質上是因為過去播下的種子,如今開花結果了。
從業績上看,海爾智家核心動能在兩處:高端化、海外市場——高端化提升利潤率、海外拓寬營收。
這兩大塊,其實海爾智家很早就開始布局了。當時不被外界看好,如今變成企業前行的強勁引擎。
先說高端化。去年以來,不少家電廠商業績下滑的重要原因,在于上游原材料漲價,各項成本不斷上升。廠商為了維持利潤率,就得漲價。但在消費者收入因為疫情等因素縮水的形勢下,漲價意味著客戶的流失,市場份額可能被其他品牌搶占。
兩難之下,有更高溢價的高端化,就成為許多廠商的突破口。
市場的具體表現印證了這一點。今年一季度,整個家電市場銷售額同比下滑12.3%,但高端家電市場卻逆勢而上。據中怡康數據,一季度多個高端家電品類實現高增長,比如萬元以上冰箱、萬元以上洗衣機、1.5萬元以上空調的零售額,分別同比增長11.9%、20%、15.7%。
在高端化領域,海爾智家的高端品牌卡薩帝無疑是領頭羊:據中怡康數據,去年卡薩帝在1W+高端市場份額占比達40%以上,平均單價是行業的2.4倍。具體看,卡薩帝在高端市場冰箱、洗衣機、空調等品類的零售份額均排名第一。
高端化帶來的優勢,是毛利率的提升、利潤空間的擴大。今年一季度,海爾智家毛利率提升到28.5%,是三巨頭中毛利率唯一逆勢增長的廠商。
能在高端化上出類拔萃,源自海爾智家的超前布局和長期堅持。
早在2006年,海爾智家就嗅到了市場風向,創立高端品牌卡薩帝。當時,很多家電廠商還沉浸在價格戰帶來的市場增量中。
后來,隨著居民收入水平的提高,消費升級大潮的來臨,高端化已經成為行業趨勢。而卡薩帝在早早入局的先機下,一路保持著領先優勢。
2016年,卡薩帝已成為國內高端家電市場第一品牌。從那時候起,卡薩帝連續5年復合增長率達到36%。今年一季度,其收入同比增長32.3%。在高價格下保持著高份額、高增長。
高端化帶來了高利潤,海外布局則帶來了高營收。
去年,海爾智家的海外收入,海外營收1137.25億元,同比增長13%,在總收入的占比中首次超過一半,這個比例在三大家電巨頭中排在首位。今年一季度,海爾智家海外收入依然保持著4.2%的增長。
在國內消費需求受到抑制的形勢下,出海挖掘增量成為許多廠商的選擇。根據國家發改委數據,去年我國家電出口額約987.2億美元,同比增長22.3%。
在出海這件事,海爾智家同樣早早就開始了。
海爾智家可以說是第一批出海,面向全球的品牌。其后幾十年,在接連的收購之外,它還創造了“研發、制造、營銷”三位一體的本土化打法。
這套打法在目前的形勢下極為重要。由于全球疫情,供應鏈、運輸成本不斷上升。而本土化的打法,一方面能夠降低運輸成本,另一方面還能緩解供應鏈壓力。這是眼下剛剛才出海的家電廠商,所不具備的優勢。
超前的高端化和出海布局,讓海爾智家在最近兩年密集收獲成果,穿越周期。
時代的企業,善于用未來的眼光看待現在。面對未來,海爾智家已經在落子了。
2014年出版的《即將到來的場景時代》一書預言:“在未來25年,場景時代即將到來。
該書作者認為“場景時代”,就是借助大數據、移動設備等工具,人們過上“看得見”“記得住”“可感知”的生活。這個思路,跟海爾智家的“三翼鳥”戰略有相似之處。
2020年,海爾智家推出全球首個場景品牌三翼鳥。不同于其他廠商專注賣產品,三翼鳥是瞄準消費者的具體需求,根據一整套場景來提供解決方案,實現集家電、家居、家裝等于一體的智慧生活。
當其他廠商從打價格戰轉向“賣精賣貴”時,海爾智家已經開始用超前的眼光“賣場景”了。
美的,機制決定成長
對于未來,美的判斷較為理性。
在前不久的投資者交流會上,美的對未來三年的形勢做出判斷,認為將迎來前所未有的寒冬,公司面臨的最大挑戰是“不確定性”,要“穩”字當頭。
目前來看,美的基本盤還是挺穩的。
在體量上美的依然占據頭部地位。去年,美的集團營收首次突破3000億元大關,達到3412.33億元,同比增長20.06%,凈利為285.74億元,同比增長4.96%,在家電三巨頭中占據領先優勢。
ToC業務(白色家電、廚電和小家電等)依然是根基業務,營收占比達到68%。
不過在增長速度上,美的利潤和毛利出現下滑。
2019年~2021年,美的集團歸母凈利潤增速從19.68%下滑至4.96%,落后于營收增速;毛利率同比下滑到22.48%,沒能恢復到2019年的水平。
面對盈利能力下滑,美的的應對策略是變革ToC業務,重點轉型ToB業務,打造第二增長曲線。
盈利下滑,跟兩方面有關。其一是原材料漲價,讓營業成本增加影響了利潤,這是全行業的通病。
其二,美的從自身找問題,認為是產品結構不對。今年不再單純追求收入規模,而是優化各個條線的產品結構。
比如,去年美的高端品牌COLMO增速最快的產品是洗衣機和冰箱,銷售占比最高的是洗衣機。今年,COLMO品牌目標收入翻倍到80億元。另外,美的今年還會關停非核心品類,例如一些小家電。
如果說ToC是美的的壓艙石,那么ToB無疑是探路石,是突圍的重要策略。
去年,美的B端業務實現收入734億元,同比增長38.97%,占比總營收的22%。
目前,美的的B端業務還沒完全釋放出潛能。事實上,
ToB業務的盈利會比ToC業務更穩定。當然前提是前期進行大量投入,中后期會有突出貢獻。
美的表示,考慮所處相關行業發展潛力,ToB業務未來可能達到2000億元以上的規模。照此看來,ToB會開辟出新的盈利空間。
過去幾十年,美的向來以強危機感和改革執行力見長,其改革的核心大多落在:
頂層設計上。
在布局ToB上,美的同樣從頂層設計上入手。
早在2020年,美的就進行了一系列組織架構調整。調整完成后,美的形成五大事業群,其中智能家居事業群是ToC業務,另外四個都是ToB業務,包括工業技術、樓宇科技、機器人與自動化、數字化創新業務。
美的并沒有對ToB業務在集團層面設定收入目標,但每個事業群內部有自設目標。各事業群組織分工明確,有較大的自主權。
事實上,讓各個事業群獨立自主,最大的優勢是能激發主觀能動性,并且離市場更近,更能敏銳地嗅到市場風險,從而對市場變化進行靈活調整。去年,四大ToB事業群營收增速均超過20%,明顯超過ToC業務增速。
能夠發現,美的ToB業務在頂層設計上的“劃分事業群、自設目標”的做法,延續了美的激發新動能的思路。
美的在歷史經歷過多次危機,很大程度上是靠頂層設計的改革解決的,這讓它一路成長如今的家電領頭羊。
1996年,美的凈利潤率從19.7%暴跌至3.8%,陷入增收不利的困境。
當時的問題出在規模化擴張后,管理仍為落后的集權式,進而讓經營變得僵硬、遲緩。
當時美的的掌舵人何享健,果斷進行組織改革。簡單說就是將統管產、研、銷的集團公司,拆分成空調、風扇、廚具、電機、壓縮機五個事業部。采用分權管理模式,各個事業部擁有市場、計劃、服務、財務、經營管理等五大職能,負責各自的研發、采購、生產、銷售等經營活動。
美的還訂立了一本70多頁的《分權手冊》,指明各層級的關系,劃分了權力和責任范圍。
事業部制變革,讓美的整體經營的積極性、效率和響應速度得到極大提升,很快扭虧為盈走出困境。何享健后來感慨道:“美的能成功,最主要的原因是解決了機制的問題。”
2011年,美的再次碰到難題。當時家電補貼政策全面退出,美的營收和利潤出現雙下滑。管理層反思的結果是“大規模+低成本”模式的擴張,不能適應當下形式。
于是,董事長方洪波決定從組織架構上下手,推行扁平化管理,讓普通員工和總經理之間只有4個層級,構建簡單而敏捷的組織,美的的組織效率再次提升。
2015年,美的扭虧為盈,營收達到1200多億元,基本回到2011年水平,凈利潤卻是2011年的三倍。
可以說,美的一步步成長到現在,頂層設計上的機制改良發揮著重要作用。美的歷史博物館里墻上掛著一幅圖,寫著:“寧可容忍1個億的投資失誤,也決不容忍機制弱化和退化”。方洪波也表示,“美的的核心競爭力是內部經營管理機制”。
在前不久的投資者會議上,美的表示自己歷經多次經濟周期波動,可以做到“春江水暖鴨先知”。公司的運行機制使管理層對未來有很多預判,并且很快就能做出相應調整和應對。
通過過去的多次經驗,有理由相信美的對頂層設計以及機制的重視,未來還將繼續推動自己成長。
格力,變革進行時
當美的集團和海爾智家發展地如火如荼的時候,外界似乎對格力的預期顯得不足。
在市值上,格力電器此前是領先者,近些年接連被美的和海爾智家反超。
二級市場對于格力電器的詬病,其實一直就是兩樣:過于依賴空調業務;多元化路線不順。
但事實上,格力的發展邏輯是穩固空調業務的基本盤,然后在此基礎上發展第二增長曲線。目前來看,通過系列渠道變革,格力的空調業務還是很穩固的,而多元化也開始有更清晰的路徑。
總體上,格力電器正處在變革陣痛期,還得讓子彈再飛一會。
4月29日,格力電器公布年報與一季報。
財報顯示,去年格力電器營收1878.69億元,同比增長11.69%;歸屬上市公司凈利潤為230.64億元,同比增長4.01%。今年一季度,營收355.35億元,同比增長6.02%;歸屬上市公司凈利潤為40.03億元,同比增長16.28%。
格力的營收規模小于美的,但是在凈利潤并沒有拉開很大差距,利潤增速也較為可觀,可見其盈利能力較強。而且它還保持著較高的分紅率。去年,格力電器累計分紅166.10億元。粗略統計,其上市以來已經累計分紅1009.29億元。大手筆的分紅,讓股東保持信心。
格力的營收和利潤來源,主要來自空調業務。去年,其空調業務營收為1317.13億元,同比增長13.96%,占總營收的比例為70.11%。橫向對比,其空調業務也在行業里保持領先地位。根據《產業在線》2021年家用空調內銷銷量數據,格力空調以37.4%的份額排名行業第一。
這番成績的得來,并非一帆風順,而是一路伴隨著渠道變革。
2020年由于疫情,格力電器營收下滑。當年,董明珠稱:“我們現在正在研究,線下的經銷商如何和線上結合起來,這是我們正在做的。這就相當于1997年打價格戰的市場混亂局面,如何改變,我們自己已經取得了很多經驗,但這同樣又是一次新的革命。”
時間回到1997年,當年家電廠商正陷入混亂的價格站。格力建立了一套渠道分銷規模,即股份制區域經銷模式。這套模式下,經銷商通過建格力專賣店進行市場開發,格力通過經銷商間接控制著市場,多方形成一個龐大的利益共同體。
這套渠道模式,不僅穩定了當時混亂的價格戰,而且讓格力迅速擴張,進而占據空調行業的龍頭地位。過去十年,依靠這套渠道模式格力電器實現營收增長100%,凈利增加200%。
沒有任何模式能夠抵擋時代變遷,當電商大潮來臨,尤其是疫情影響線上銷售的時候,格力電器在兩年前開始改革渠道體系,加大線上比重。
2020年,董明珠稱:“不瞞大家說,我們的渠道(變革)是晚了一點,近年有種養尊處優的感覺,我們放松了警惕。分管銷售的老總也換了兩個,現在我自己親自抓銷售,又把它撿了回來。”
只是,線下數量龐大的經銷商已經與格力捆為一體,加大線上渠道會觸及線下利益。這勢必會是一場壯士斷腕的重大變革,只能慢慢進行,過于激進會引起震蕩。
到現在,格力的渠道變革已經有所成效。據奧維云網數據顯示,去年格力電器空調線下零售額份額下降1.69%至33.60%,線上零售額份額提升2.53%至31.59%。線下和線上已經達到均衡狀態。
格力空調的渠道變革還在繼續進行,未來必然將會加深自己的護城河。
而當“空調”這條護城河穩固后,第二增長曲線更容易形成。
過去,格力被吐槽多元化太繁雜,又是做手機,又是搞新能源、投資芯片、機器人等等。
眼下看,格力已經在新能源這條道上走出清晰路徑。去年,格力電器競得銀隆新能源30.47%股權,由此進入新能源和儲能這個萬億級新賽道。另外,它收購了格力鈦,進一步完善新能源產業布局。
去年,格力的綠色能源業務表現出色,實現營收29.07億元,同比增長63.13%。增速較為明顯,未來或將激發出更大潛力。
總的來看,格力電器的基本盤仍在穩健增長,第二增長曲線漸入佳境,外延式的變革正在路上。
結語
無疑,在復雜的形勢下,中國家電廠商已經來到一個轉折點。
當行業變得不穩定,美的集團、格力電器、海爾智家等即便作為頭部選手,家家也有難念的經。
正所謂大丈夫不打無準備之仗,在前瞻性的眼光和精準布局下,三家又有強悍的應對策略,嘗試在壓力中突圍。
這也為行業里的其他廠商,樹立了解決難題的范本。
