制造業企業必須思考一個問題，即：產品是否是滿足消費者需求的終極手段？答案是否定的。產品當然是滿足消費者需求的重要手段，但如果說它是終極手段，那就是拋開企業與用戶之間的距離、工程師思維與消費者思維之間的差別以及消費者購買產品最終之目的的空談了。
企業時時刻刻觀察市場動向，不斷試探用戶需求，固然是用功的好學生，可這實際上是在追著消費者的步伐走；而只有將企業視角代入消費者視角，甚至直接參與到用戶的使用過程中，才能做到懂用戶、懂需求，才能知道怎么提出需求和改進功能，企業才能帶領消費者前進。
這種企業角色的轉型背后既是“以產品為核心”向“以服務為核心”的企業戰略轉型，也是企業在發展過程中技術逐漸發展、產品逐漸成熟、行業參與逐漸深入的必由之路。以大疆為例：其企業戰略基本經歷了“產品”、“平臺”和“服務”三個階段。
（配圖來自Canva可畫）
勃興：以產品為核心
2012年，大疆推出了“大疆精靈Phantom1”，這是世界上第一款到手即飛的航拍一體機。通過技術創新，精靈Phantom1基本解決了以往航拍器無法獲得穩定畫面的痛點，大幅降低了航拍的成本，不僅受到影視行業的追捧，而且因此確立了大疆在航拍領域的霸主地位。
彼時剛剛成立不久的大疆，正處于“以產品為核心”的企業戰略階段，這一時期的大疆有兩個特點：一是專注于產品。大疆創始人汪滔是技術出身，注重產品而非營銷，因此早期大疆主要依靠其無人機在技術上的進步、用戶體驗上的改進、以及用戶間形成的口碑進行市場開拓。
這很好解釋，彼時大疆畢竟還是初創企業，以產品為核心的企業戰略是其必經之路。像現在這種企業與消費者聯系緊密的企業模式，在2012年的無人機市場還是不可能的：除了互聯網等基礎設施因素外，還因為當時無人機正處于藍海市場的導入階段，用戶基數小，而市場潛力大。
按照Frost＆Sullivan等機構發布的數據來看，2013年大疆所處的消費級無人機市場不過才14．95億元，但到了2020年，這一數值就迅猛增長到了315億元。
因此，未經市場教育的消費者對于標準化產品的需求還是很旺盛的——畢竟不能指望普通消費者一接觸某種新事物，就能立刻推演出它的后續應用并提出對應需求。在這樣的背景下，這個階段大疆最好的辦法，就是重點關注無人機本身，強化其現有功能，針對性地進行技術迭代，以拉開與競爭對手在產品上的差距。
二是沒有與用戶形成密切聯系。可以想象，僅僅憑借產品本身，大疆是沒有辦法將用戶納入某種消費閉環的，這種情況帶來的一連串后果就是：大疆既沒有建立起與用戶之間的粘性，也不能形成穩定的用戶群體，更沒有辦法高效地采集數據，對無人機做進一步的改進。
而且，由于企業與個人之間沒有建立起交互密切的聯系，所以大疆很難針對性地去給用戶提供個性化服務。因此，用戶即便購買了大疆產品，但在后續應用的過程中，想要更換其他品牌的同類產品的代價是很低的。可以說，大疆做標準化產品，將通用式的功能打包裝進無人機里，不僅是這一階段企業戰略著眼于產品的必然，亦是一種“巧婦難為無米之炊”的無奈。
在這一階段的市場競爭中，大疆明顯意識到了“僅憑借產品本身，用戶該放棄時仍會放棄”于是在后續的發展中，開始想辦法凝聚用戶粘性。
發展：以平臺為核心
無人機市場經過大疆多年深耕和開拓前景初現，因此出現了一批具有威脅性的對手。既包括前大疆高管在美國成立的3D Robotics，和法國無人機廠商Parrot，還包括國內大量的山寨品牌。在這種趨勢下，大疆為了保持競爭力，更好地擴展用戶，開始積極挖掘無人機潛在的應用領域，開始了平臺化的嘗試——大疆就此進入了“以平臺為核心”的企業戰略階段。
大疆在平臺化上的努力可總結為兩個方面，一是產品，二是運營。
在產品平臺化方面：大疆在軟件層面提供了SDK（軟件開發工具包），基于此，用戶可以根據自身需求來開發更適合的產品；在硬件層面，大疆開發了可擴展的飛行平臺和視覺傳感導航系統，用戶可根據不同需求選配不同功能模塊，同時相通的電池和充電設備既提高了使用效率，又降低了用戶在同體系內的更換成本（提高了不同體系的更換成本）。
在運營平臺化方面：2014年大疆上線了“DJI大疆社區”，于是彼時全球的無人機使用者以及無人機應用開發者就有了專門的交流平臺，可以想象，在不同的使用者和開發者相互交流的過程中，產出了大量信息，更深入地挖掘了無人機的應用潛力。這種用戶間和用戶與平臺間的交流直接促進了新產品的產出和相關增值服務的出現。
在這個階段，大疆通過產品和運營的平臺化，在企業戰略上獲得了升級，一方面擺脫了完全依靠產品“單向度”地進行市場競爭的窘境；另一方面借助社區平臺，在用戶相互之間針對大疆的產品應用和服務進行深入探討的過程中，建立起了用戶對于大疆品牌的認同度和情感節點。
大疆基于無人機搭建的市場生態逐漸成型。其特點在于，大疆通過模塊化構件在滿足用戶消費需求的過程中，使用戶形成了特殊的路徑依賴。可以說，用戶只要選擇了大疆的基礎產品，那么在后續的應用中，他就只能繼續購買大疆體系內的模塊化構件，否則就產生了區別于第一階段的轉換成本——也正是從此時起，大疆的市場地位才算是基本牢固。
如此一來，老用戶粘性增強，對于增值服務的需求也越來越大，同時還持續吸引著新用戶的加入，形成了不斷納新、不斷留存的正向循環。但無人機畢竟是個小眾領域，市場天花板肉眼可見，因此，大疆亟需第二曲線實現突破，這種壓力又在迫使著大疆企業戰略的轉型。
進階：以服務為核心
經過十年深耕，無人機的市場培育期逐漸接近尾聲，在消費習慣普遍地培養起來之后，大疆已經在某些細分領域積累起了廣泛的用戶基礎，此時想要再大規模的擴展用戶已經不太可能，所以就形成了用戶高粘性、低流失、低增長的特點。
現在，大疆已經能夠在某些細分環節上實現“無人機平臺＋模塊化構件＋增值服務”的壟斷閉環，用戶在使用無人機實現需求的過程中，基本上無法跑出大疆畫出的這個“圈”。未來大疆想要繼續實現增長，就必須圍繞這些用戶，通過長期的數據積累，深度挖掘基于現有產品的增長服務，滿足用戶在特定場景內幾乎所有的需求，這也是其戰略發展的必然趨勢。
大疆正式開啟“以服務為核心”的企業戰略轉型契機，正是在經過上述階段的技術研發和平臺化的嘗試后，探索出了一些基于無人機值得深挖的行業機會，例如植保、測繪和巡檢等。2015年大疆成立了行業應用事業部，就是以平臺型產品為基礎，進行增值服務方向的創新——實際上，這一階段大疆既強化了無人機的平臺性質，又進一步挖掘了無人機的應用潛力。
而且這個時期的大疆恰逢互聯網新基建迅速發展，5G、物聯網等席卷而來。于是，隨著大數據和人工智能技術的發展和應用，大疆開始為用戶提供智能化的服務模塊整合，從而實現了個性化的服務解決方案，讓用戶形成使用依賴。大疆從上個階段那種“路徑依賴式的”用戶粘性掙脫出來，轉變為“互動式的”用戶粘性，進而形成了某種“產品后”的服務生態體系。
“以服務為核心”不同于前兩個階段的地方，正是在于大疆得以主動地引領消費者的步伐。在“互聯網＋”的基礎上，大疆不斷積累和挖掘數據，不斷優化用戶關系，這就使得大疆能夠在用戶群中建立比較準確的用戶畫像，提前預測消費趨勢，并通過大量的數據分析和長期的應用優化形成產品與服務的有機結合，以此實現個性化的解決方案。
其中必須指出，倒不是說大疆產品體系內的路徑依賴不再存在，而是說用戶粘性不再過分依賴于產品性能和高沉沒成本。此時產品本身銷售的重要性開始下降（僅是相對而言），增值服務開始成為更重要的收入來源，因為它負載著更廣闊的想象空間。
從青澀到成熟：無人機龍頭的啟示
可以說，企業戰略核心從“產品”到“平臺”的轉變，是大疆從青澀到成熟的標志。
“以產品為核心”時的大疆，重點一直放在產品的打磨上，注重一體化的產品開發，試圖通過打造集全部功能于一身的標準化產品，來滿足消費者全部的需要；“以平臺為核心”時的大疆，則意識到了絕對主導產品設計和標準化產品的局限性，于是開始將無人機視為應用的載體，開始平臺化的嘗試，積極與用戶和行業交流，希冀碰撞出靈感的火花。
而企業戰略從“平臺”到“服務”的轉變，則可以看做是大疆這家公司從研發視角向運營視角轉變的關鍵。
“以服務為核心”時的大疆，失去了對產品設計的絕對主導權，這既是發展過程中大疆主動“放棄”的，亦是用戶在使用無人機過程中要求的。值得注意的是，雖然大疆失去了這種主導權，但卻得到了在消費過程中與用戶共同創造價值的契機。
大疆帶給眾多制造業企業的啟示，其中有一點正是隨著物聯網技術的發展，越來越多的產品將會不再局限于其本身的物理形態，而發展為基于某種特定功能——例如無人機能夠提供一定動力和高度——的模塊整合平臺。在這個過程中，企業不再僅是單向度地向消費者提供使用價值，而能夠參與到消費者創造價值的過程中去。這正是現代企業在互聯網時代依托數字化和智能化帶來的便利，應該仔細思考和努力的方向。
