曾對外強調不做支付的華為，如今為了所謂的消費者全場景智慧體驗強勢入場支付領域。無獨有偶，快手也在以類似的理由籌備入場事宜。先拿牌照再推支付，這是字節跳動、拼多多、美團、京東等互聯網大廠卡位支付的常規路徑。
然，在后發者還在為市場開拓尋找機遇之時，支付寶和微信早已從成熟的個人支付轉向To B的企業支付，邁入了支付行業的下半場。
隨著數字人民幣的推動，第三方支付的個人賬戶價值勢必衰弱，而產業數字化的潮流卻為巨頭的流量和生態提供了新的發力點，一退一進之間，支付行業的走向已有定論。
在支付領域的下半場爭奪中，后發者又該如何自處？To B支付又描述了什么樣的發展前景？
支付行業群雄匯聚，競爭壁壘的破與立
支付行業的長時間格局固化，以及互聯互通大勢下支付寶與微信支付的壟斷地位被打破，這都給與了后發者發展自家支付、創造支付新格局的完美契機。然而各巨頭紛紛下注，營造出的只是支付行業暗潮洶涌，群雄逐鹿的“假象”。
之所以稱之為“假象”在于理論很難付諸于實踐。
買牌照，推支付，補貼換用戶，這是巨頭在支付行業的三步驟，也是必經之路。后發者通過砸錢換規模，打破先發者的競爭壁壘促使行業市場份額的重新分配。但是在支付行業，“用錢砸錢”的邏輯并不適用。
一來在于支付業務的不可重復性使得行業競爭點圍繞著用戶習慣展開。
不同于平臺的虛擬商品，支付行為只能二選一，某一筆交易用了支付寶就意味著放棄了微信，這也是兩者能迅速成為支付巨頭的原因之一。然而二選一的“硬裹挾”只是表面原因，深層次的“軟裹挾”在于微信和支付寶生態和場景的“全方位”覆蓋，使用習慣的養成促使用戶“自發”養成了支付=支付寶/微信支付的慣性思維。
因此，互聯互通給后發者提供的只是進場支付的保障，并不能支撐其打破行業格局，全場景才是支付巨頭最大的底氣。在支付寶/微信支付體系分割出來的其他支付方式從場景覆蓋上來看，只能算支付寶/微信的子業務，而子業務在理論上并不能超過主體業務。
打個比方，拼多多通過補貼獲得了忠實用戶，但用戶在其他軟件上依舊要用支付寶/微信，在拼多多支付沒有達到全場景覆蓋之前，用戶習慣仍然無法改變。支付的全場景需要支付業務發展成熟，而支付業務發展成熟又需要全場景的促進，這個悖論對于后發者而言很難打破。
二來，To C支付從業務形態上來看只是最基礎的業務，相對而言并不涉及到精細化管理，換句話說并沒有難度，也就沒有競爭壁壘。
支付業務本身的利潤率并不高，巨頭對其趨之若鶩在于商業閉環保證了巨頭生態流量效益的最大化，使流量在生態體系內多次分發降低流量成本，同時保證了生態的獨立性；其次在于支付的衍生品能撬動巨額利潤，比如花唄、借唄為代表的信貸和理財等金融服務。但對于支付行為本身而言，支付業務更像是把數據整合，并不涉及到整合之后的精細化管理。
打個比方，以攜程、BOSS直聘為代表的工具平臺不約而同的走向了內容化管理，其內在邏輯在于流量的整合并不能成為綁定用戶的競爭力，因此需要深度內容吸引用戶，捆綁用戶。
支付行為就等于工具平臺的流量整合階段，微信和支付寶兩巨頭通過用戶習慣、衍生業務對用戶進行了捆綁，后發者在支付業務未發展成熟之前很難獲得屬于自己的護城河。
除此之外，數字人民幣的到來進一步降低了個人支付業務在第三方金融生態體系內的權重。數字人民幣的本質在于推動了個人資金賬戶的中心化，削弱第三方在線支付業務的賬戶價值，通過支付業務開展衍生金融業務攫取巨額利潤的道路受阻，這也進一步拉低了后發者通過支付發展金融的積極性。
因此，盡管互聯網互聯互通到來，支付行業也很難有較大的動蕩。后發者摩拳擦掌的最大目的在于支付業務對生態閉環的輔助作用以及生態的獨立性，而非推動整個支付行業的大變革。
相對而言，數字人民幣的到來，對微信支付和支付寶造成的影響更大，推動的行業變革更廣。金融體系受阻的第三方，不得不重新賦能支付業務本身，支付下半場拉開帷幕。
賦能支付，盈利范式的思路轉換
互聯網領域，在利益的驅使下，賺錢的業務總能被挖掘，業務重心也在隨時代背景而變換，資本的利益導向促成了盈利范式的改變。
早期“條件”寬松，支付業務的衍生品金融成為了行業密碼。如今數字人民幣的到來，第三方個人賬戶的價值被削弱，這也就意味著巨頭通過流量和生態投資“整合”而來的支付，后續價值降低，這不符合巨頭的投資準則，“錢生雞”的目的在于“雞生蛋”獲得長期盈利。
因此第三方支付巨頭們不得不重新審視支付業務，為支付業務背后的流量和生態找到新的場景發揮價值，創造新的增長曲線。如果說支付的上半場是對流量的拓展與整合，那么下半場就需要深度挖掘流量的價值，對流量進一步統籌規劃，To B企業支付就是最好的發力點。
何為To B企業支付？企業支付指的是以B端為支付一方進行的支付業務，包括買賣雙方的B?B以及企業與個人之間的B ?C，企業支付的特點在于同一支付賬號可以多人使用（法人授權給多名下級），使用對象可以是個人或者企業。
企業支付相對于個人支付講究系統化的統籌分配，也就是需要對支付行為進行分門別類，從多元化、垂直化等角度為企業支付提供解決方案。通俗的講就是以支付為基礎打造一個支付版“釘釘”，提高支付的效率、安全的，降低運營成本，因此微信支付企業版和支付寶企業版多與企業微信或釘釘協同，前者更是將其內嵌在企業微信內。
據艾瑞數據報告顯示，隨著個人服務進入成熟期，信貸、理財等轉化變現業務合規要求提高，支付行業逐漸發力企業端支付服務，第三方企業支付的規模在第三方綜合（個人+企業）支付占比，或從2020年的37.5%提升到2025年的42.4%。
艾瑞的預測或許有些保守，因為產業數字化的推動下，企業接納企業支付的速度將進一步提升，尤其是電商等產業鏈權重較高的行業。
利益導向促成盈利范式的改變同樣適用于產業管理。
無論是電商還是傳統的經銷商模式都存在著需求端增長日益困難的處境，尤其是電商行業在互聯互通的推動下，公域流量到私域流量的通道變窄，流量獲取成本趨高，整個行業都迫切新的增長點覆蓋需求端的額加成本。而通過數字化優化供給端，給與了存量市場下各企業新的競爭紅利。
對于企業而言，供給端的優化促進了整個交易產業鏈的效率提升，企業有個更多的資金與精力發力需求端創造更高的收益，快遞行業的優化對電商行業的促進就是最好的例子。供給端的優化是全面的，大到企業管理的優化，小到支付行為的效率提升。
得益于阿里的電商屬性，在產業鏈領域企業支付方面螞蟻集團走在了前列，其針對供應鏈關系推出的“大雁系統”已經取得了部分企業的認可，比如以華為、蒙牛、海爾為代表的500多家品牌。
不同于阿里發力供給端，微信企業支付則發力于企業內部管理優化，以基礎支付能力中心開發企業應用，比如企業對內外收付款、企業內部費用預算管理、審批和數字報銷等機制。
新興第三方To B企業支付是針對于柜臺公章和網銀支付的市場爭奪，不同于個人支付的霸權地位難以動搖，微信支付和支付寶是以挑戰者的身份參與其中。
從當下來看，微信支付和支付寶在流量和生態的優勢下占據先機，但安全性不如公章、對公支付限額的缺點尚且難以調和。除此之外，隨著企業支付市場逐漸成熟，勢必會出現新的針對性政策。
微信支付和支付寶支付在新節口上究竟能跑多遠尚且未知，但能確定的是，后發者很難在To B企業支付分一杯羹。后發的時效性落后，使其在眾多領域都沒有了上牌桌的資格。
