集中各事業(yè)部的精兵強將打破邊界、打通資源，形成縱向垂直能力，對重點行業(yè)進行突破，從而做深做透。
華為，似乎永遠是一個“神話”。
之前，機場遇到惡劣天氣，人工重新排廊橋需要4個小時，華為參與之后，只需要幾秒鐘就能完成排列。
山西的井下瓦斯預警防爆系統，原本要用2根電源線和2根信號線，華為參與后，只用5G無線電，不但可以隨意布置，還能跟著礦機任意深入。
湘潭鋼鐵廠在華為的幫助下，工人已經可以實現在控制室遠程煉鋼、軋鋼。
在華為的參與下，寧波港、天津港、蛇口港等無數港口的裝船、運輸等工序也已經實現自動化。
最近，華為內部發(fā)文，宣布成立“四大軍團”，分別是海關和港口軍團、智慧公路軍團、數據中心能源軍團和智能光伏軍團。這也是繼今年2月宣布成立煤礦軍團后，華為再次吹響軍團“集結號”。截至目前，華為在內部已經擁有了屬于自己的五大軍團組織。
這從側面印證了華為不只是5G技術走在世界前列，他們對5G應用的探索也已經有了回響。
華為軍團的成立從制定到督導都是任正非親力親為，而且軍團與華為的運營商業(yè)務、企業(yè)業(yè)務、消費者業(yè)務同屬一級部門，可見任正非對其高度重視。
其實在2019年，任正非就曾明確表示，希望各產品線、實驗室組建少數的“谷歌軍團”，用于攻克整條產品線中的難點。他在內部講話中也多次提到“軍團”，并指出，要“向谷歌軍團學習，撲上去，殺出一條血路”。
如今，華為緊鑼密鼓成立軍團的動作背后，是出于什么樣的原因？任正非親自督戰(zhàn)又將帶領華為走一步什么大棋呢？這對于各類企業(yè)又有著什么樣的啟示？
打破邊界、打通資源，形成縱向垂直能力
今年初，任正非在接受媒體采訪時表示，華為以前的通信網絡主要是聯接千家萬戶，但是到了5G時代，主要聯接對象是企業(yè)，比如機場、碼頭、煤礦、鋼鐵、汽車制造、飛機制造等等。而華為是否組織軍團，主要看科學家是否需要編進最前線的作戰(zhàn)隊伍，如果需要，就采用軍團模式。
在任正非給出的定義中，四大軍團組織的成立是為了模仿軍團作戰(zhàn)，在集結資源的同時穿插作戰(zhàn)，提升公司工作效率，能夠在任何領域都做深做透。簡而言之，就是為商業(yè)成功保駕護航，給公司營收多產糧食。
過去幾年，華為最大的增長引擎是消費者業(yè)務，但在今年上半年發(fā)布的業(yè)績報告中，一度占據華為過半營收的消費者業(yè)務已大幅下滑。
同時，任正非也曾提道：以前公司鼓勵大家去做長期的研究工作，但現在因為受美國的打壓，我們需要有質量的活下來。
公開資料顯示，華為擁有3147項5G專利，5G專利數量位居全球第一。在5G方面，華為可謂引領了行業(yè)發(fā)展。但眾所周知，這也使華為成為了美國商務部的頭號“眼中釘”，他們對華為5G展開了圍攻。各種打壓之下，華為5G業(yè)務在外一度受損，生產和經營受到了影響。
手機、海外運營商業(yè)務均被堵死，華為開始專注于發(fā)展企業(yè)業(yè)務。前華為全球招聘負責人、深圳百森智投創(chuàng)始人冉濤表示，這些軍團其實就是企業(yè)管理業(yè)務中針對一些特定行業(yè)問題的解決方案，集中各事業(yè)部的精兵強將打破邊界、打通資源，形成縱向垂直能力，對重點行業(yè)進行突破，從而做深做透。
顯然，這些軍團作用巨大，不僅可以提供更好的技術和服務幫助企業(yè)數字化轉型，也可以為華為帶來高額營收，創(chuàng)造新的增長引擎，從而讓華為技術不依賴美國芯片，也能夠實現真正有質量的活下來。
軍團制的核心：把專家放到一線
正如任正非所說，進入5G時代，是否做軍團主要看科學家是否需要編進最前線的作戰(zhàn)隊伍。軍團打法的核心要義其實就是把專家歸入一線作戰(zhàn)。基于對行業(yè)的了解，科學家能夠很恰當地運用5G技術，但這種運用是相對淺顯的，因為5G是一項復雜的新工具。要想真正用5G改造一個行業(yè)，改造者必須得是諳熟這把利器的5G專家。如果專家對行業(yè)不太熟悉，坐在辦公室里想當然是不行的。
對此，冉濤談道：華為成立這幾個軍團的運作模式和原來相比發(fā)生了很大變化，原來的模式主要是運用研發(fā)、供應鏈和營銷三大功能模塊，研發(fā)部門根據市場的特點來開發(fā)產品供應鏈，但在這種方式下，產品和市場的精準匹配并沒有那么精準。軍團制其實相當于把前端的市場聚焦了。
同時，原來的市場組織需要分管方方面面的事情。比如，負責山西市場的組織會分為電信、電力、煤炭、石化等行業(yè)，煤炭可能只是很小的一塊業(yè)務，精力沒有那么集中，但這樣是做不透客戶的。成立軍團之后，意味著全盤有了一個主業(yè)，市場營銷、技術研發(fā)、工程制造一起圍繞著適合煤炭行業(yè)的5G應用服務。這樣一來，前端的銷售會更加聚焦，再很好地拉動后端的產品，所對應的整個生產制造計劃也更加清晰，這便提高了響應客戶需求的速度，加速了整個行業(yè)的技術和產品迭代，如此才能把行業(yè)做深做透。
另外，每個行業(yè)所涉及的知識都不是單一方面的，還是以煤炭為例，這是一個涉及26個學科知識的行業(yè)，全國大大小小5000多家煤礦的地質條件和自動化程度更是截然不同。一個合格煤礦的誕生需要整合的信息，來自于地質學家、地理學家、機械專家、自動化專家、普通工人、投資者、環(huán)保技術公司以及政府等資源的集體貢獻。
所以，5G專家只懂5G和采煤還不夠，據了解，華為之前成立的煤礦軍團，就在內部成立了專門的夜校，每一位科學家都要學習采煤教程。人人參與考試，人人要求過關。只有囊括行業(yè)需要的所有專業(yè)人才，才能真正獨立作戰(zhàn)，也才能被稱為軍團。
沒有核心技術，玩不了“軍團制”
要說軍團制主張的集中兵力，打破邊界，其實早在1998年華為做IPD（集成產品開發(fā)）的時候，就已經實現了以客戶為中心，研發(fā)、生產、銷售一體化發(fā)展。那么這和華為的“軍團制”有什么不同？
在冉濤看來，區(qū)別在于之前的一體化只是工廠化，還沒有形成整個集團運作的精細化。從工廠化到集團化再到組織的軍團化其實是“總分總”的三個階段。首先工廠化的集合是一個“總”，集團化則是分工把每塊做強，然后才是針對每個垂直領域再聯通，這看起來又是一個“總”。從“總”到“總”好像又回到源頭來了，但其實和原來大不一樣。軍團化的“總”，有兩個核心能力的提升：
第一，軍團化已經完成了整個技術團隊的升級。很多工廠制企業(yè)并沒有核心技術的原創(chuàng)能力，所謂的技術，其實只是一種改造。只有具備了核心技術研發(fā)，才能升級為面向特定行業(yè)核心研發(fā)的軍團制。
第二，原來的市場只是生產什么產品，賣什么產品，是低水平的工廠制管理。如今是在對客戶深度洞察的基礎上，提出行業(yè)應用解決方案，能力上發(fā)生了巨大變化。
一些制造型企業(yè)雖然有著不止一個工廠，也具備了產銷的規(guī)模和生產能力，但是研發(fā)能力差得很遠，這就是中國制造現在面臨的一個普遍問題。沒有研發(fā)能力意味著未來就沒有品牌能力。
而缺少技術研發(fā)能力，也不是把組織調一調就能調出來的。必須是具有核心技術，真正能發(fā)起一個行業(yè)的產業(yè)技術革命的企業(yè)，才會啟用軍團式的組織結構模式。谷歌和華為就是因為具有強大的創(chuàng)新能力，有原創(chuàng)的技術，可以具體應用到某一行業(yè)，他們的組織架構內部打破了原來的條塊化，變成了垂直的行業(yè)應用，所以才有了軍團制模式。
“如今，制造業(yè)所謂產業(yè)升級也好，企業(yè)升級也罷，并不是在產線上投一些智能化設備就算是升級，而是要從根本上進行產品研發(fā)和技術積累的升級，這條路是繞不過去的，否則盈利能力和行業(yè)競爭力都會很弱。”冉濤表示：要先從過去低水平管理的工廠化實現真正的集團化，將研發(fā)資源統籌起來，未來具備了研發(fā)行業(yè)級的應用能力，才能往軍團化方向發(fā)展。
