聚焦價值管理和數字化運營，將業務一體化、稽核智能化、核算自動化、決策數字化有機結合，中國鐵塔構建新型財務共享服務模式，確保了千億存量資產的整合共享；通過建造智慧裝備一體化信息管控平臺，中鐵工業打通了研發設計、生產制造、供應鏈等全流程業務鏈條，進一步提升智能制造創新水平；打造大數據中心，推動財務、人力、安全生產、設備等數據共享，臨礦集團實現基于大數據的設備狀態監測和智能故障診斷，加速數字化轉型，助力企業高質量發展……
或聚焦財務共享，或實施智能制造，或構建企業大數據，近年來，越來越多的大型國有企業積極擁抱新技術、新變化，身當數字化轉型的踐行者和先行軍。
“國有企業和大型企業，已成為當前企業數字化轉型的主戰場。”浪潮集團執行總裁王興山表示，由于大型企業管控結構復雜，業務板塊多元，具有較強的產業鏈帶動作用。大型企業數字化轉型牽一發而動全身，國有企業數字化轉型進程一定程度上反映了中國企業數字化轉型質量。
如此背景下，國企數字化轉型應采取怎樣的路徑？面向未來，企業如何向“平臺+生態”的模式演化？新一代數字化平臺如何助推國企數字化轉型？對此，《國資報告》記者就國企數字化轉型的認識和實踐，專訪了浪潮集團執行總裁王興山。
轉型升級：
數字技術和管理創新雙驅動
隨著數字技術的革新與發展，尤其是云計算、大數據、工業互聯網、人工智能等新一代數字技術向各行各業的滲透融合，使得數字化轉型成為傳統企業共識。但真正將理念轉化為實踐，其間仍有不小的差距。
埃森哲報告曾指出，到2020年，至少55%的企業將是數字化堅定者，以新型業務模式及數字化產品和服務重塑格局；然而目前只有7%的中國企業轉型成效顯著，雖然各行業都有領軍者，但行業數字化轉型尚處初級階段。
在王興山看來，認識和實踐之所以存在巨大差距，原因在于傳統企業數字化轉型依然存在矛盾和痛點。
“傳統企業轉型痛點，首先來自于管理組織架構的變革和變化，”王興山說，“新一代數字技術帶來組織結構扁平化，實施阿米巴等，尤其是國企改革要減少管理層級，總部‘去機關化’等，組織的變革是非常重大的課題。”
“另一痛點，則來自于數字技術對業務流程重構帶來挑戰。舉個典型例子，過去企業產品維護維修有標準作業指導書，新產品需要專人按照規定時間上門維護，采用物聯網技術以后，產品運營狀況可以被總部實時感知，就不再需要按照原來售后服務的流程，管理的手段工具發生極大變化。”王興山說。
在他看來，破解組織結構和業務流程這兩大痛點不僅僅是技術問題，更涉及到人、文化、企業戰略等多方面，應以“數字技術+管理創新”雙驅動，在明確數字化戰略和方向的基礎上，聯動云數智，以‘體驗 共享 智能 開放’為理念，構建‘企業大腦’，推動企業管理變革與創新，最終成就智慧企業，這也正是數字化轉型的著力點。
進化思維：
要正確認識數字化轉型過程
當下，正確理解數字化轉型過程，是數字化轉型成功的前提和基礎。
“以云計算、大數據、人工智能、物聯網、5G為代表的數字技術，其能量在持續釋放。在這些層出不窮的數字技術的驅動下，價值鏈正被重塑，新生態系統不斷涌現，行業邊界變得越發模糊，越來越多的傳統企業都在試圖通過重構自身業務模式來從容應對行業變革，并跨越傳統的行業界限擴展其業務。在數字化轉型的新時代，企業業務流程與組織管理正在發生深刻的變革，企業一方面與外部互聯互通，另一方面在內部加速業財資稅深度融合”王興山解釋。
以“進化”思維踐行企業數字化轉型戰略，意味傳統企業要重構思想觀念，再造業務流程，轉變集團總部職能，在這個過程中，緊緊圍繞價值創造，管理會計將具有更大的創新和發展空間，重要性更加凸顯。
“整個過程中，企業要充分利用不斷積累的大量寶貴的行業經驗和知識，在自身優勢與數字技術的融合過程中不斷進階、進化，在繼承中創新、創新中去發展。”王興山說。
路徑引領：
打造“平臺+生態”模式
傳統企業數字化轉型是系統性的、進階式的重構和再造。沿著這一方向演進，大型國企如何打造適合自身特點的發展模式？這一問題的答案，是決定國企數字化轉型效率的關鍵。
“從技術角度出發，新IT技術對傳統企業最大的沖擊是組織扁平化、企業平臺化，無邊界組織、社會化員工，阿米巴成為新商業模式下組織發展的新趨勢和新形態。”王興山表示。
這一背景下，我們可以看到，越來越多的大型企業通過建平臺，在加速企業內部業財一體化的同時，深化管理與流程變革，支持生態擴展；對于中小微企業，則必須上云上平臺，通過上云，實現與客戶、上下游企業、金融、稅務等產業鏈的廣泛連接，同時融入生態，借助平臺能力，實現數字化轉型升級。
在新IT技術的支持下，企業內外部的互動更加直接、邊界更加模糊；同時，企業內部成員與生態成員之間，協同變得更加頻繁和高效。以阿里巴巴“平臺企業+生態”體系，華為從產品型向“平臺+生態”轉型，海爾“小微和平臺”組織結構等為例，眾多龍頭企業已經紛紛展開布局。
可以肯定的是，打造“平臺+生態”模式成為大型企業數字化轉型的未來。
上海建工的數字化轉型實踐，恰恰印證了“平臺+生態”模式的價值和意義。作為中國建筑行業的龍頭企業，上海建工在全球承擔了近百項工程，其中不少項目成了當地的地標。隨著集團規模的不斷擴大，企業內部管理的壓力也越來越大，企業在采購成本有效控制、供應商管理機制以及供應鏈上下游協作等方面遇到的挑戰。
浪潮基于上海建工的實際業務現狀，按照“總體規劃設計、持續建設優化”的原則進行平臺建設，利用分布式的創新型采購策略，從支持采購基礎管理的“交易平臺”、過渡到全業務鏈優化服務的“服務平臺”、最終延伸到為全行業提供全方位采購交易、增值金融服務的“產業平臺”。截至2019年底，平臺上注冊分供商已突破3萬家，撮合交易額突破1000億，成為長三角地區最大的建筑行業B2B交易平臺。這為上海建工從傳統的施工承包向城市綜合建造、設計施工一體化、研發應用一體化、投融資服務一體化等新的商業模式轉變，成為“中國建筑全生命周期服務商”領跑者提供了有力支撐。
在數字化轉型過程中，越來越多的企業從過去重視應用向重視平臺轉變。針對這一趨勢，王興山建議，企業首先要建立數字化平臺或者是數字化基礎底座，作為業務創新的基本平臺；第二是要抱有開放的心態，基于平臺進行廣泛的連接，建立一種開放、融合的生態環境；通過聚合生態資源和能力，提升客戶體驗和價值，從而支撐高質量、可持續發展。
數字強基：
筑牢智慧企業“底座”
在行業融合趨勢下，大型企業數字化平臺的打造引起了廣泛的關注和共識。新一代數字平臺是大型企業管理和業務創新的“新基建”，是構筑平臺生態型企業的最佳路徑，由此才能真正實現“以不變應萬變”，“我的地盤我做主”。王興山認為下新一代數字化平臺的最佳載體是云ERP。與傳統ERP相比，新一代ERP或者說云ERP是面向數字化轉型的，能在產業層面實現協同，由數據驅動，利用中臺重構業務邏輯，產品形態主要會以云服務的形式提供。“在王興山看來，新一代ERP仍然是企業數字化轉型的核心骨架和運營支撐平臺。這與Gartner在今年10月提出 Composable ERP ，以及知名咨詢公司凱捷提出的下一代ERP就是云ERP不謀而合。
早在幾年前浪潮就提出了云ERP的理念，目前浪潮云ERP包括面向大型企業的數字化轉型平臺浪潮GS Cloud，面向成長型企業的新一代開源云ERP 浪潮inSuite，面向小微企業財稅金融服務平臺浪潮云會計，可為用戶提供全面的新一代企業應用云服務和端到端的解決方案。
如何讓數字化平臺發揮最大的價值和效益？王興山給出答案是——以工業互聯網支撐數字化轉型，連接需求側和供給側，實時感知并快速滿足客戶需求。”王興山說。在他看來，傳統企業通過工業互聯網，加速推動業務上云，實現與用戶、產品、設備、供應商、開發者的全連接，進而形成企業大數據；將數據分析結果反饋至設備等，以優化企業的生產、運營與決策，并借助創新的應用，支撐企業管理轉型和業務模式創新，同時將企業流程由內部延伸到整個產業鏈，加速數據端到端的銜接，業務端到端的協同，價值端到端的傳遞。
攜手浪潮發力工業互聯網，一批龍頭企業已然成為工業互聯網和智能制造示范標桿，如中儲糧運用工業互聯網技術，將地域分散、時空隔離的眾多糧庫同上級單位互聯到一個平臺中，打造了智能出入庫、智能倉儲、智能安防、糧情檢測等應用，實現為“廣積糧，積好糧”；中國節能借助浪潮工業互聯網平臺搭建數據倉庫，為各職能部門、子公司提供數據分析平臺，實現了五大業務板塊、70余種業務類型數據的集中與共享，推動工作數據化、指標化，使信息化部門數據管理項目交付率提升30%，業務人員數據分析效率提升20%，成為大數據時代，節能環保領域大數據應用典范。
在數字化轉型主戰場上，科技創新、技術變革還會不斷提速。王興山表示，“面向‘十四五’，以新一代數字化平臺筑牢智慧企業底座將成為大型企業業務創新與管理變革的重要支撐，基于平臺擁有的數字化能力將成為企業不穩定不確定環境下保持高韌性、可持續發展的重要組成，浪潮GS Cloud將以‘全方位體驗能力、集約共享能力、數智驅動能力、開放融合能力’四大數字化能力，重構業務敏捷響應力，助力高質量發展。”
