5G最具吸引力的市場機會在于企業和公共部門的數字化計劃。一個向5G過渡的主要特征，是維系不斷發展的合作伙伴關系和生態系統，以滿足客戶對于數字化轉型的獨特而復雜的目標。
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今年的兩會將目光聚焦于5G與數字化發展，政府工作報告中提到：將5G賦能于更多領域，加快數字化發展，打造數字經濟新優勢，協同推進數字產業化和產業數字化轉型，加快數字社會建設步伐，提高數字政府建設水平，營造良好數字生態，建設數字中國。重點是大中小企業的融通創新，以及推動產業數字化轉型。
羅杰斯通訊公司技術戰略，創新和合作伙伴關系高級副總裁亞歷山大·布羅克（Alexander Brock）說道，5G最具吸引力的市場機會在于企業和公共部門的數字化計劃。「5G不僅僅是另一個G。它絕對不是4G加一個G，而是全新的實時經濟的基礎?！?/p>
說到給予企業的機遇，隨著數字化顛覆的到來，大量的現有企業發生了根本性的變化。而最顛覆的行業莫過于新聞業。然而，很少有公司如《紐約時報》這樣的公司能夠適應不斷變化的環境，并轉變其運營模式，不僅能夠生存下來，而且能夠發展和超越數字原生公司中的佼佼者。
這些數字化轉型的成功案例有很多值得借鑒的經驗。本文將集中于成功的轉型所提煉出的一套框架，讓企業能夠思量這個框架的清晰指示，靈活管理他們的數字化轉型工作。
運轉「設計思維」來增強客戶體驗
企業需要將思維方式從對「流程」的思考轉變為對「客戶旅程」的思考。在整個旅程中，客戶是宇宙的中心，無論發生什么變化，我們都需要確保從消費者的角度對流程進行評估。
首先，設計思維提供了一個令人信服的框架，以客戶為關注焦點，重新構想了客戶的需求。設計思維過程是迭代的，靈活的，并且專注于設計師和客戶之間的協作，包括五個主要步驟：
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1.感同身受：培養團隊對所要解決的問題的感同身受的理解。
2.界定：分析和綜合數據，用以人為本的方式重新界定問題，甚至界定待解決的新的未滿足的需求；
3.想法：團隊成員開始確定新的可能的解決問題的方法。
4.原型：團隊為他們要測試的產品或服務制作幾個低配的縮小版（也稱為MVP），以便快速改進初始解決方案。
5.測試：團隊在現實生活中對原型進行測試，通過試錯過程，了解原型如何影響整個流程中的客戶體驗。
設計思維步驟以靈活的非線性方式執行，這意味著團隊可以隨時跳回到先前的步驟，甚至不同的小組可能根據客戶的發現，在解決方案的不同功能的不同階段進行復盤工作。
簡而言之，公司需要在數字化議程中既追求更高的運營效率，又追求更好的客戶體驗，這就是價值最大化的方法。重新考慮價值交付的正確方法是將注意力從流程自動化轉移到端到端客戶旅程的關鍵時刻。為了重新設計客戶旅程，數字化團隊可以利用設計思維理念來開發和交付產品。
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技術：雙管齊下的IT結構
雖然曾經有人認為，隨著個人電腦和互聯網成本的下降，IT技術將變得無處不在、非專有，因此不再能培養持久的競爭優勢，但如今，IT技術已經成為許多公司競爭優勢的重要組成部分。Airbnb、亞馬遜或阿里巴巴等科技公司的成功，在很大程度上得益于它們的技術平臺。
技術平臺的優勢如下：可以迅速擴大或縮小規模；成本效益高；能在很短的周期內提供新產品或服務。
為了跟上那些數字創新者的腳步，沃爾瑪等現有企業，不斷投資于核心技術。如今，在大多數行業中，IT投資的增長已經超過了銷售額的增長，如果我們把全球企業的IT支出，包括硬件、軟件、數據中心、網絡和員工等放在一起，每年的IT支出接近6萬億美元。
然而，盡管有這些巨額的支出，但由于各種原因，企業在實施IT項目時仍然會失敗，比如企業的愿景與監管環境不匹配，或者項目太復雜，無法在不破壞原有業務連續性的情況下執行。這種情況的發生一般是因為企業一開始就考慮到了技術，而不是考慮到了業務問題或難題。企業領導者沒有考慮到的是：「投資背后的業務目的是什么？」。
如今，企業理想的情況是需要一個數字IT部門，能夠與業務職能部門合作，通過以比平時高得多的速度提供產品，創造更大的收入或提高運營效率。然而，對于現有企業來說，這可能是一個問題，因為他們受制于現有環境，面臨著傳統的挑戰，很難適應數字化速度。因此，他們傾向于運行兩個速度的IT團隊：「工業速度」團隊和「數字速度」團隊，這兩個IT團隊在公司內部共存，但側重點不同。
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「工業速度」團隊專注于既定的核心業務操作，如管理物流業務的ERP系統或金融機構的核心銀行系統。
工業速度型團隊會需要專門的專家，這些專家的任務范圍很窄，也很明確，比如定義需求的業務分析師，或者負責技術實現的開發人員。在組織內部，工業速度類的工作一般是獨立運轉的。
「數字速度」團隊處理的是新興的短期項目，這些項目建立在快速變化的技術基礎上，實現并推動公司的數字化議程，例如構建面向客戶的應用，或嘗試人工智能或區塊鏈等不太成熟的技術。
數字化速度團隊以敏捷的方式工作，通過短暫的互動，需要各種人才的混搭，不僅有技術背景，還有業務、客戶研究和設計背景。
這種交叉合作能夠快速響應變化，快速整合客戶反饋，應對競爭對手的舉動或不斷發展的規律體系。雙速團隊結構無疑有助于擁有核心傳統業務的老牌企業，幫助它們逐步適應科技和數字環境所需的新工作思路和文化。
然而，這種結構的問題在于，人才會被速度所吸引，使得產業團隊難以吸引和留住所需人才，由于速度較慢的團隊往往拖累了整個組織，這進一步拉大了速度之間的差距。
總之，需要一個數字化水平完善的技術團隊，以跟上新的客戶期望和數字化創新者乃至顛覆者的快速生產周期。
由于現有企業需要管理他們的傳統業務，可能需要第二個齒輪來并行驅動一個單獨的數字速度執行，但速度會較慢。這種運行機制最終的目標，是將技術職能部門的兩種執行速度與業務方面的速度融合在一起，形成一個單一的、統一的運營模式，爭取在中長期內實現規?；拿艚葜圃?。
業務生態系統的維系
一個向5G過渡的主要特征，是維系不斷發展的合作伙伴關系和生態系統，以滿足客戶對于數字化轉型的獨特而復雜的目標。生態系統是一個組織和個人交換信息和貨物以創造共同價值的網絡。
例如，沃爾瑪與其供應商寶潔公司交換商品，但他們也會分享客戶需求的信息，例如，庫存水平的優化需求。簡單來理解，生態系統可以像價值鏈一樣，由供應商、制造商和客戶組成。
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然而，在實踐中，一個生態系統比一個簡單的線性價值鏈更加復雜。制造商可以有多個供應商，他們的供應商和客戶在到達不同的終端用戶社區之前與其他零售商進行對接。
此外，數字中斷和交易成本的下降使價值鏈環節松動，生態系統的拓撲結構變得更加復雜，因為參與者的互動更加流暢，從而形成了非捆綁式、分層式或堆疊式的價值鏈架構。
利用生態系統創造價值
構建商業生態系統有兩個主要步驟。一方面，改變思維方式。傳統上，我們會認為公司外部的參與者是反對創造價值的力量，如競爭對手、替代者或強大的供應商，他們可以接管我們的業務。
但今天，我們看到更多流動的關系形式出現。這種形式通常被稱為合作或合作與競爭的混合體，與傳統組織相比，需要更高的開放性。很多企業甚至部分城市都在開放自己的數據庫，為創業者準備標準開發包，以創造新的服務。
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另一方面，尋找合適的合作伙伴。在一個以堆棧為基礎的行業中，主要有三種合作方式。
1. 橫向合作，比如與競爭對手合作。橫向合作通常用于解決產能限制、規?；蛑泻惋L險。例如，寶馬、戴姆勒、福特和大眾的合資企業的目標是在歐洲范圍內建立一個大功率的電動汽車充電網絡。這些公司正在聯手在其行業堆棧中創建一個新的使能層，其規模是單個參與者無法達到的。
2. 縱向合作，它可以是價值鏈上下游的供應商或客戶。此外，數字技術還加速了眾包工作，并與最終用戶開啟創新合作關系。
3. 跨行業合作，與他們行業堆棧之外的公司建立開放的創新伙伴關系。一般來說，跨行業的合作關系不太常見，但當它們發揮作用時，就會令人著迷。例如，最近銀行和電信之間的合作可以釋放出大量的價值，它們的能力結合為服務不足的人群帶來金融包容性，特別是在新興市場。
簡而言之，商業生態系統是由組織和個人組成的綜合網絡，通過交換商品和信息來創造價值，保證共同生存。要建立一個生態系統，首先需要轉變思維方式，從一味地關注競爭，轉向更多的合作與共贏。然后，企業需要與合適的生態系統伙伴建立聯系，可以是橫向的，也可以是縱向的，還可以與其他行業優勢互補。
數字經濟發展是政府工作報告中談到創新驅動發展的一大重點，而5G已成為連接人和機器的催化劑，從而提供了新的商業和經濟機會。它將成為連接世界的物聯網的促進者，并且對于數據驅動型行業，智慧城市和基礎架構管理將是革命性的存在，兩會上已為加快數字社會建設指明了清晰的方向。
要成功實現數字化轉型，有幾個關鍵要素：公司需要數字化其核心運營模式。關鍵是從客戶的角度出發，而不是從流程開始，從而提供更多增強的客戶體驗并同時提高運營效率。組織需要針對幾個關鍵點進行數字化改造，包括雙速IT和商業生態系統。
從讀者的新聞消費方式、到赫芬頓郵報和Buzzfeed等數字原生公司，以及Facebook或谷歌等非新聞業玩家所顛覆的收入模式，都是可鑒的數字化轉型成功例子。要成功提取其價值，企業需要學會將自身推入新的高度，以戰略性的姿態自信邁入科技為數字化轉型打開的大門，一切都還嶄新。