商海沉浮45年，以鴻海精密為起點，郭臺銘積攢起一個龐大的“鴻海系”，兩岸三地的上市公司多達20余家，總市值逼近兩萬億。如今總攬大權的“將軍”轉戰宦海，“鴻海系”誰主沉浮?

　　01 2萬億帝國

　　年近70的“鴻海系”掌門人郭臺銘，一手打造的商業帝國到底有多龐大，恐怕只有他自己知道。

　　時至今日，依舊無人能梳理出完整的“鴻海系”版圖。市面上流傳著一個段子：“兩岸三地各類科技公司中若以‘富’‘鴻’‘鵬’‘鼎’開頭的，都有可能是郭臺銘的。”

　　據市界不完全統計，“鴻海系”旗下的公司，僅臺交所上市的就有20家，港交所有4家，A股有2家。其中“鴻海系”的龍頭鴻海精密，2018年營收約1546億美元，市值超過1萬億元人民幣，26家上市公司的總市值接近2萬億元人民幣，而2018年臺灣地區GDP總量為3.9萬億元人民幣，稱“鴻海系”占據臺灣經濟的半壁江山毫不夸張。

　　45年前，郭媽媽拿出私房錢10萬臺幣支持郭臺銘創業，他跟朋友一起在臺北縣創立“鴻海塑料”，專門承接一些黑白電視旋鈕的生意，最初廠里只有15個人，郭臺銘既是老板又是核心業務員。

　　彼時，鴻海規模太小，連模具都買不起，接到生意只能去求五金模具店的老板幫?開模。如果能穿越時光，你會看到身高180的郭臺銘，縮在臺北三重河堤旁一家五金店的模具機旁，一臉笑意地拜托模具師傅趕工。

　　如今“鴻海系”旗下的工廠遍布京津冀、長三角、珠三角等大?發達的經濟圈。除此以外，郭臺銘還把工廠的觸角伸向美洲、歐洲大?，迄今為止，鴻海擁有200多家子公司和派駐機構。

　　龐雜的海外子公司是“餓”出來的。郭臺銘第一次到美國爭取訂單時，客戶?空見他，他只好待在一家新澤西州公·旁的小旅館，怕花錢一天只吃一餐，?餐吃兩個漢堡，等了五天才見到客戶五分鐘。

　　“餓的人，腦筋特別清楚”。

　　人如此，鴻海亦如此。為了就近接單、服務客戶，郭臺銘在四年內完成垮亞洲、北美、拉丁美洲與歐洲的全球據點布局。

　　打江山容易守江山難，郭臺銘以大家長的身份守著鴻海，一直守到69歲，比他理想的退休年齡，超期服役4年，接班人的身影卻始終?有出現。

　　當下，鴻海依托的代工模式前景渺?，利潤越來越薄，2017年鴻海營業收入創歷史新低，“鴻海系”帝國正在經歷艱難的多元化轉型期。

　　多元化進程中的決策，比當初郭臺銘創立鴻海塑料時所做的判斷要艱難百倍，即下一個“郭臺銘”，至少不能比郭臺銘差。

　　如今放眼望去，鴻海中能跟郭臺銘比肩的人，尚δ出現。

　　02 無法退休

　　早在2002年，郭臺銘就提出“接班人”計劃，打算在2008年退休。

　　“接班人”計劃推出之后，鴻海按照業務板塊劃分為消費電子產品、通訊網絡產品、數λ產品等7大事業群，各事業群分設總經理統領，事業群內部再分拆上市，或借助母公司鴻海的資金實力借殼上市，才使得“鴻海系”上市公司的規模如此龐大。

　　“接班人”團隊中，擔任鴻準董事長的郭臺成曾被認為是最有希望的接班人。

　　郭臺成是郭臺銘的弟弟，深受哥哥器重。2004年3月，郭臺成查出血癌，在北京治療期間，一向拼命工作的郭臺銘，七個月內跑了40趟北京，最終還是?能挽回弟弟的生命。

　　2007年，郭臺成因病逝世，“接班人”計劃不了了之，盡管鴻海接班人的問題不斷在股東大會上被提起，卻又被不斷擱置。

　　在郭臺銘的考量中，他打算效仿臺灣第一代首富——臺塑集團的王永慶。王永慶在退居二線時，將權力交接給“最高行政中心七人小組”，類似聯邦體制。而鴻海帝國大到一定程度時，就會走向聯邦體制，執行分權分利的做法。

　　依照郭臺銘的想法，鴻海母公司控股，各版塊獨立發展，他再逐步退居幕后。2008年他曾將日常營運工作分化到旗下各事業群總經理手上，試圖以此來選擇接班人。

　　實際情況則是各事業群總經理如分封諸侯一般，各擁山頭，彼此不服，最終還是要靠郭臺銘的統一決策來實現集體的協同發展。

　　對于傳統的”子承父業“接班模式，郭臺銘也并不認可。

　　郭臺銘在鴻海超期服役，一度被外界認為是為長子郭守正鋪·。2013年，在文化產業摸爬滾打的郭守正回歸鴻海，郭臺銘卻對?體明確表示絕不會讓兒子接班，在他看來“這些年輕人都有共通的?病”。

　　離計劃退休的時間已過了11年，69歲的郭臺銘依然是鴻海的最高指揮人。

　　03 孤獨“將軍”

　　作為絕對權力核心，郭臺銘給鴻海帝國打上了極強的個人烙印。

　　軍事化管理和絕對服從的思·在擴張期帶來了不一般的執行力，但也讓郭臺銘成為孤獨將軍。如今要解決棘手的接班人難題，郭臺銘又不得不淡化個人色彩。

　　從小在家里接受軍事化教育的郭臺銘，上世紀70年代從臺灣一所海事專科學校畢業，服完兵役后不久，便創辦了鴻海。雖然離開軍隊，他卻把軍隊里學到一套管理方法帶到鴻海。

　　?一個進入鴻海的基層員工，在上線前都要接受為期五天的基本訓練，立正消息、整隊行進是必訓項目，鴻海廠區時常傳出新人受訓的口號，不知道的人以為是有軍隊駐扎在此。

　　一λ曾在軍校待過的鴻海干部曾說，“鴻海的干部會議就像軍官團開會”。

　　因為郭臺銘信奉“走出實驗室，就?有高科技，只有執行的紀律”。在迅速迭代的3C行業，快、準、狠是制勝的法寶，郭臺銘對鴻海的要求是：Time to market(即時上市) 、Time to volume(即時量產) 、 Time to money(即時變現)。

　　軍事化的紀律和精準的執行力，令鴻海的代工事業越做越大，縱使信息產業千變萬化，科技公司想要自家的產品迅速量產上市，任你是蘋果、三星、TCL，還是索尼、華為、臺積電，不管牌子多大都只能找“代工大王”郭臺銘。

　　借助大品牌的出貨量和改革開放的契機，郭臺銘將代工工廠逐漸移往人力資源廉價且豐富的大?，自1988年在深圳龍華買下第一塊地開始，富士康工廠開始遍布全國一半以上的省市。

　　鐵血的軍事化管理從臺灣移植到大?的富士康工廠，有專職的品管對工人進行監控，工作時不得有任何交流，管理層級分明，下級必須對上級絕對地服從。

　　直到2010年，富士康“14連跳”引發全社會關注。鐵血的軍事化管理方式，帶給鴻海輝煌，亦反噬自身。

　　郭臺銘曾表示“民主是最?效率的做事方式”。在鴻海，命令下來是不容置疑的，更別提抗辯，做不好就是做不好，不用講任何理由。

　　郭臺銘把管理決策上的“獨裁”理解為霸氣，而在快速成長的企業，他認為領袖應該多一點霸氣。

　　《天下雜志》的記者曾見識過郭臺銘“隨傳隨到”的霸氣，郭總一聲令下，鴻海的高階主管會馬上放下手邊繁?的工作前來報到，為了替記者查證一項數據，就算是遠在高雄的一家供應商，也可以在五分鐘內由總經理親自匯報結果。

　　霸氣的后遺癥是，所有高階管理層在郭臺銘的指揮下做事， 獨立決策的能力無法得到鍛煉，鴻海的職業經理人更像是郭臺銘手下的尖兵，指哪打哪并迅速解決戰斗，然而一旦“將軍”缺失，就會淪為一盤散沙。