在面臨2019落地驗證之年大考面前，大公司比誰都急。但物聯網巨頭和“物聯網領航者之間，還差著綜合戰略能力的比拼。今天，先來看看華為的打法。
在一項新的科技革命尚未取得顯著成效的時候，中小型公司往往會觀望大公司的戰略動向和布局以作參照，或選擇戰隊。而對于大公司而言，可參考的經驗已成過往，能倚靠的后臺就是自己，他們必須要眼觀各路客戶的新型需求，耳聽上下生態陣營的伙伴心聲，時時不忘拉攏和壯大自身陣營，增強補短。同時還要提防著隔壁競爭對手的最新動靜，以及野心勃勃殺來的新入局者。因此，在當前這種物聯網成熟業態尚未形成的“亂世局面”之下，備受矚目的大公司們肩負著巨大的壓力：
技術未能發展到所需水平，不能支撐行業轉型的實際需求；
或成本和建設情況未及預期，產業鏈未能良性成熟，盈利慘淡；
或者技術找不到適配行業，或應用太過碎片化無法形成規模效應；
或實踐周期太長、bug太多，前期投入與即時收益形成強烈反差，多方利益和耐心隨之大打折扣。
上述幾種困境都是阻礙物聯網產業發展的老生常談N座大山，而真正的物聯網領航者必須將這種壓力轉化成足以說服市場、給伙伴及客戶以信心、同時也驗證自身戰略規劃的落地能力。對于大部分物聯網技術和方（設）案（想）而言，如果2019年仍落不了地，許多參與者將無力支撐這場長期巨大投入的物聯網“豪賭”了，因此2019會是開啟“落地驗證”的一年，對于大公司意味著正面角力和排位高下，對于一些小公司而言可能是就是生死一線了。那么，面對重重壓力的大公司，如何在暗夜探索，扛起“物聯網領航者”的大旗，帶領伙伴實現真正的落地呢？
不難發現，隨著換屆、開年、政策調整等主動或被動的外界觸發，巨頭的物聯網戰略都在風平浪靜之下暗流涌動，調整、轉移、拓展等一系列動作重構著新形勢之下的物聯網新戰略形態。今天，先聊聊華為。
寫在前面
在分析各家新舊物聯網戰略之前，須先鋪陳清楚幾點：
物聯網產業經過多年摸爬滾打，“端管邊云用”的底層框架已經形成，它界定了物聯網從業者幾乎所有的創新范疇，而具有“領航者”潛質的物聯網巨頭則會在“端管邊云用”各層均有涉獵。
均有涉獵不代表均會投入相關業務，生態的打法將會有效延續。其布局的手法可能有很多種，必要時甚至會打破之前自己“封印”的一些條條框框。同時，在極具挑戰性的戰略重心選擇這道題上，最靠譜的兩條準則一是自身基因與優勢，二是對未來市場和趨勢的精準研判，前者保證其在核心賽道不偏離，后者保證在未來核心賽道不缺席。
物聯網產業與IT產業、ICT產業、OT產業都有密切聯系卻又具備截然不同創新性，因此物聯網巨頭出身的差異將會成為一個常態，并且不能成為衡量其綜合能力的決定項，因為其優勢、短板將會在積累和布局中產生很大變數。
智庫小編在去年曾經對彼時的物聯網兩大巨頭華為和阿里作過一個綜合對比，點擊文章題目即可復習：全球四大巨頭混戰！阿里、華為、微軟、亞馬遜都是狠角色！ 基本原則均無變化，華為還是要基于ICT、AI、云服務等技術能力來構建物聯網時代的基礎設施，對于“劃清界限”不去碰的應用與數據還是不碰。
戰略調整是物聯網巨頭的必經之路
眾所周知在過去的一年中，華為在zhong/mei/mao/yi/zhan中飽受摧殘，但單論到物聯網話題而言，觸發華為進行物聯網戰略調整的主要原因一定不是“多事之秋”，而是多變的物聯網市場和滯緩的落地節奏。
從去年到今年，物聯網市場表現受到政策、資本、技術、客戶需求等諸多因素的影響，如政策的大力扶持，對5G、工業應用創新的補貼和引導，運營商對NB-IoT模組補貼，政務云和智慧安防等項目支持，但同時，資本界對于物聯網創新企業的熱忱逐漸冷凝，企業所得到的資本助力愈加合理，盲目擴張和炒作噱頭等不正之風得到有效遏制，大浪淘沙使產業鏈更精簡，也更艱難。落地能力成為檢驗企業能力的最重要指標。
然而現在的物聯網發展現狀，離“落地”還差了十萬八千里。從業者的耐心已經越來越稀薄，他們迫切地希望看到能帶來實際效益的落地成果，無論是企業用戶還是消費者，在做選擇時都更謹慎。因此，即便是巨頭所面臨的市場形勢難度也已驟然升高，這就要求華為必須做出應對當前市場形勢的策略轉變，如，更加敏銳的市場洞察力，更完備的生態版圖，更靈活的試錯和迭代模式，更強大的生態協作及實踐落地能力，更廣泛的生態結盟能力等等。
先做加法，再做減法，舍得方能落地
在去年年底ICA聯盟物聯網峰會北京站，阿里云IoT市場總監王云詞曾說道，“2019物聯網的一個關鍵詞是——收斂，物聯網整個產業將在云管端等各環節進行收斂和分工再造，各自那塊做到極致。”點明了阿里云將在平臺側、連接側收斂和專注。無獨有偶，華為也在有策略地選擇技術專攻項和行業深耕項。如果說“短邊管云用”是巨頭戰略的標配，那么艱難的選擇與聚焦則是形成差異的關鍵步驟。
選擇使其有所專為、有所不為，聚焦則使其當前有限的物聯網生態資源在最有潛力的領域里最先落地產生價值、并在規模化商用中持續產生價值。
在華為物聯網的漫漫實踐之路上，這種物聯網規模商用落地出現了嗎？沒有。因此——“如何構建智能世界所需的完備的基礎設施？”以及“哪些行業是兼備高價值和可規模化復制，且與華為優勢相適配？”這兩道題仍未找到最優解。但從華為去年和今年給出的答案中已經存在變化。
去年華為物聯網聚焦的領域包括；智慧家庭、車聯網、公共事業、工業制造。這幾個詞兒都挺大的，而且和幾家友商的選擇也都極為相近，因此不妨推測，彼時處于物聯網混沌態，技術與應用領域都還是早期競爭狀態，對于這些看似主流的“必爭之地”一個也不忍放過。如，NB-IoT和LoRa搶占公用事業；邊緣智能、 機器智能和平臺都瞄準工業制造這塊肥肉；海量聯接的云平臺和操作系統都相中車聯網的高價值屬性；智能家居則是打通消費者的最佳場景。
但實踐了一圈下來，上述領域成績也各有長短：公用事業所需的低功耗物聯網建設不足，信號和錯報率并非完全滿足業務要求，此外，模組產業鏈利益縮水的困境也讓從業者頭疼。工業制造這塊肥肉并不好啃，對工業OT的理解仍是IT人面前的一道坎，因此目前業以PaaS平臺切入制造的，能提供的價值并不深入；且隨著工業企業進入PaaS賽道，物聯網巨頭則在行業know-how這里自動降維；同時，預測性維護、質檢等工業應用受到成本和效果等因素也未能如預期爆發；更多應用創新至今還在成長期。智能家居的起色主要體現在單品崛起和去偽（需求）存真，以及商業模式上與地產的綁定，而全屋智能的實現程度并不高，同時平臺價值的增長并不明顯。車聯網方面，雖然更難啃，但華為的完成度已經相當驚艷。
其實分析一下去年的選擇和成績不難發現，大而全地承包物聯網主流“寬領域”更適合探索，但并不利于快速推進落地和商用。
因此在今年，華為基于去年的經驗再做減法，保留了在主流寬領域的細分行業，尤其是表現出眾的窄 場景，同時，新的潛力場景也不斷被吸收。今年華為或將更聚焦于這些高價值行業場景的深耕，并期待形成大規模落地。如，V2X、智慧園區、智慧物流、電力物聯網等。對于上述場景的選擇，華為或有足夠經驗和技術優勢支撐，或看到該市場足夠的潛力，其原因包括但不限于：在碎片化的物聯網世界里，找到相對整齊的場景（上述場景每一個拎出來看，對于物聯網的需求都相對統一，有利于規模化復制）；讓30多年的通信積累成為平臺功能最顯著的優勢（穩定可靠的海量聯接平臺、5G高速通信對于V2X而言都是當前的剛需，也是華為手握的技術硬牌，多年來已在全球多個地區積累大批車企客戶；尤其華為現在看好的園區L2-L3等級自動駕駛，對技術和成本而言是可行的切入點）；基于精準研判和強大的伙伴力量夯實未來高價值市場（電力物聯網的規模和衍生價值都絕非一般行業可比擬）。
大刀闊斧精簡背后，是華為迫切希望自證物聯網規模商用的決心。也是維穩現有合作伙伴生態、擴張更大生態的一步重要走棋。
快速試錯與迭代模式，加速物聯網轉型
一項成熟的產業里，市場需求應占據主導話語權。現在物聯網由政策、技術、產業、市場多方推動，但有遠見的“引領者”一定會將市場需求放在十分重要的位置，對于詭譎多變的物聯網市場有一套自己的深刻理解和創新策略。華為是怎么做的呢？DTPC的做法很有代表性。
作為探索數字化轉型方法論的重要實踐，去年華為與香港電訊攜手成立的數字化轉型實踐中心（DTPC，Digital Transformation Practice Center）正式開幕并投入運營。它的定位是華為和運營商共同的“先行官”，DTPC的全功能敏捷團隊通過構建敏捷、低成本、預驗證的聯合實踐來找到合適方案的小循環迭代模式，達成客戶期望，再進行規模部署。它解決了企業在數字化轉型中巨大的不確定性，包括巨額成本和巨長周期，降低試錯成本和試錯周期。DTPC今年將重點覆蓋到物聯網、5G等領域。
對于物聯網項目而言，評估轉型可行性、轉型周期、轉型價值可大大加速轉型中企業對物聯網方案的可信可靠程度，而前期試錯、小循環迭代的模式無疑將為很多大中型企業帶來福音，這也是華為自身品牌背書向“模式背書”的一種轉變。
DTPC方法論是如何工作的呢？
它由華為、運營商（跨組織角色）、最終用戶和一些環節涉及的第三方合作伙伴共同工作，根據需求調用市場分析、客戶體驗設計、產品設計、技術及架構、運營運維設計、商業模式及價值評估、生態建設等能力。工作步驟分為：愿景（Envisioning）、浸入構想（Ideating）、設計原型（Prototyping）、探究實現（Realizing）和充要部署（Scaling）五個階段，通過客戶場景化需求、商業可行性、技術可行性三個維度進行綜合評估。
不做純財務投資，成立創投補短板
任何一家巨頭都有極大“有所不為”的業務板塊，但當相關業務的含金量越來越高，市場對其需求程度越來越強，巨頭們的焦慮感也就隨之而來，輕則密切綁定納入生態伙伴陣營，重則投資或直接收購，以實現戰略補短。對于華為這家在投資方面一直較為保守的選手而言，“堅持不做純財務投資”是一條基本準則，但圍繞戰略而實現的投資和收購就是另一回事了。（如之前華為曾收購了CIP 與芯片領域的創新企業Technologies、Caliopa、Neul，及投資XMOS公司，都與海思半導體業務密切相關）
4月23日，華為投資控股有限公司新成立一家全資子公司——哈勃科技投資有限公司，注冊資本為7億元人民幣，由華為投資控股有限公司100%控股。值得注意的是，這家公司經營范圍為創業投資業務。有分析人士認為，華為成立創投公司，有借助外部創新補足生態短板的意圖。
不難想象，在當前華為圈定的物聯網主攻領域和未來許多物聯網新生領域里，想要持續保持搶占和領先，離不開與諸多領域玩家的密切綁定，補足自身核心能力之外的短板，一個個新的生態都需要重新構建和運營，在所有建生態的玩法中，投資無疑是更有效率且有粘性的。因此，無意于單純財務投資的華為，在直面并深刻理解“物聯網碎片化市場”之關鍵節點，也勇于推翻陳舊，摘掉原來的“帽子”，以投資公司來推開未來物聯網新生態的大門。
調整行業布局，NB-IoT優勢延續
眾所周知，華為在通信連接方面布局強勢，尤其NB-IoT是華為萬物互聯一張好牌。過去幾年中NB-IoT主要面向toB業務，NB-IoT多個百萬級連接的應用已產生，據預估到2019年，NB-IoT連接數將達到1億，華為為加速這一時刻的帶來，又將眼光瞄準消費類應用，積極拓展新領域，以期NB-IoT助力消費領域生態伙伴（如追蹤定位、運動健康、智慧家庭等）實現物聯網升級，同時實現NB-IoT更廣的應用領域和應用價值。
結尾
2019對于物聯網的意義平凡又特殊，它驗證著許多技術的生命力，企業的戰略能力和落地能力，物聯網整個產業布局和排位。它或將比過去的任何一年都艱難，卻也或許賦予企業更扎實的考驗和成長。在接受2019物聯網轉折挑戰的節點上，華為至少表現出了穩準的戰略調整、“舍得”的戰略耐性、勇于不破不立的戰略轉折、的和具有前瞻性的戰略眼光。至于它能否為生態陣營的伙伴們撥云見日，還是那句話，實踐落地才是檢驗真正的“物聯網領航者”的最佳標準。這篇不是華為的軟文，后續會再分析其他物聯網巨頭戰略比較，敬請期待。