管理學大師彼得·德魯克在談到企業經營管理時，有過兩段經典論述：
使企業遭受挫折的唯一最主要原因恐怕就是人們很少充分地思考企業的任務是什么。戰略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。
是的，企業經營管理、戰略布局就像是一個塔防游戲，企業家需要不斷判斷下一個即將撲來的僵尸是誰，也需要在合理的位置布置合適的資源，以應對隨時可能面臨的挑戰。
回顧2018年科技巨頭的經典商業案例會發現，幾乎每個企業其實都是在聚焦一件事情，在當下與未來、主業與潛在業務的資源配置中尋求平衡。
微軟、Facebook、高通、百度、阿里、騰訊分別都有自己的年度關鍵詞。
一
微軟：關鍵詞“戰略聚焦”
帶領落后巨頭轉敗為勝、大象跳舞的最佳案例
今年11月30日，歷經16年微軟市值反超蘋果，重新成為最有價值的科技企業。從2014年2月納德拉接棒CEO到今年微軟市值登頂，微軟市值從3000億美元以下增長到了8000億美元以上。
這個事件是標志性的——微軟作為移動互聯網時代的掉隊者，重新回到了第一名。
哈佛商學院教授克里斯坦森在《創新者的窘境》中曾總結領先企業走向失敗的五大因素。在我看來，其中有三個可能都和微軟鮑爾默時代的失敗密切相關：
1、一些新興出現的小市場，無法解決大企業的增長需求，導致錯失；
2、不滿足主流市場的新技術，被舍棄后，結果在新興市場大放異彩。
3、組織為維護現有模式核心能力、既定流程、價值觀，無法應對市場破壞性變化；
鮑爾默時代，原本微軟在移動融合設備層面處于領先地位，但眼睜睜錯失了移動時代的機遇， 一個個途末路式的賭博策略讓微軟迅速耗盡企業資源。2014年2月，在納德拉接管微軟時，最大的挑戰就在于帶領12余員工的“大象”重新跳舞。
納德拉的策略是瘦身、聚焦、開放。
瘦身：大規模裁員，砍掉手機業務以及給公司帶來戰略負擔的不必要業務；
聚焦：聚焦云和AI，把目光放在Windows業務、服務器與工具、在線服務業務、娛樂及設備業務這五個手指組成的拳頭上，不把太多資源用于和競爭對手慪氣，而是把更多目光用于塑造自己；
開放：跨平臺開放Office、收購開源開發平臺GitHub，甚至連我的世界這樣的游戲都可以開源，用于用于少兒教育、訓練人工智能算法及提升人工智能開發能力。微軟甚至擁抱Windows的開源對手Linux，而鮑爾默曾稱Linux為“癌癥”。
在公司文化塑造層面上，納德拉曾經讓高管集體研讀《非暴力溝通》，很大程度上轉變了微軟長期以來的內斗文化。
和愛發脾氣、營銷部門出身，更喜歡和競爭對手慪氣而濫用企業資源的鮑爾默相比，納德拉個行更平和、謙遜，注重溝通和實質問題的解決，納德拉曾經不允許帶的安卓、蘋果手機，后來也能在微軟出入。
有一個非常有意思的信息是，今年3月據《西雅圖時報》報道，納德拉上任CEO后，超過2200名舊員工重返微軟。
IBM CEO郭士納曾經寫過一本《誰說大象不能跳舞》。這本書講述了1993年郭士納接手IBM時，這家超大型企業因為機構臃腫和孤立封閉的企業文化已經虧損嚴重、面臨拆分危險，一只腳已經邁進了墳墓的情景。他做的事情是，文化重塑、組織轉型、管理創新，和今天納德拉做的事情幾乎如出一轍。
微軟市值登頂，可以說是職業經理人帶起企業從戰略迷茫期走出迷霧，重新尋找自我定位中的最佳實踐案例。
二
百度：關鍵詞“AI加持”
信息流＋搜索雙引擎的最佳實踐案例
所有人都認可AI，但AI商業化到底該怎么做？這是橫亙在中國互聯網行業的一個最大難題——百度給出了最直接的解決方案，信息流。因為AI處處都在，信息流的本質就是用AI分發信息。
2016年后，百度AI落地化、商業化的步伐明顯加快。中間歷時四年時間，百度不斷在驗證AI商業化的可行性。
要知道AI技術成熟也不等于應用成熟，產品落地需要扎到一個個細分行業去，和行業中的傳統巨頭不斷碰落地方案。AI到了細分領域往往容易缺乏實用性。
1、商業化稚嫩。技術成功不代表商業化的成熟，行業缺乏統一標準。一套系統應該包含從模型、算法到軟件實現和操作系統層面可以實現兼容和跨平臺AI。
2、實用性不足。卡耐基梅隆大學教授邢波曾經抱怨，很多公司打造的AI系統或軟硬件近似于雕琢工藝品，而不是能夠進行量產，復制，和普及的高度耐操易用的工業產品。
不過在2018年，所有人都可以看到一幅清晰的百度AI商業化的圖景。
信息流作為百度當下主業，挑起了營收的大梁。自動駕駛、智能家居、智能城市、智能云業務為代表的未來業務則是代表了百度3－5年后的未來。
過去一年，百度信息流業務逆風翻盤，在逆境重返第一，穩住了行業第一的位置，遏住了騰訊、阿里的萌芽，也抑制了頭條的擴張步伐。
艾奇SEM整理的一份全網信息流平臺用戶數據表顯示，在2018年11月，資訊類信息流平臺里，百度搜索以46358萬臺的月活成績超過今日頭條月活24466萬臺的成績。
從獨立設備數以及廣告主數量來看，百度在2018年都保持了對今日頭條的優勢。
百度向“搜索＋信息流”雙引擎轉型，使其網絡營銷收入增速開始回升，使得其2018年Q3仍保持12％的同比增速。
過去的搜索廣告需要廣告主爭取有限的廣告位。不過在今天，信息流廣告可以通過AI分發的方式，把合適的信息分發給合適的用戶，不僅有了源源不斷的廣告位，而且定制化的分法模式使得廣告分法也更為精確，能夠讓廣告主獲得更高的廣告轉化率。
有媒體評價百度的信息流業務“重構了搜索、APP和信息流（廣告）的三重火箭模型”。信息流作為百度現金牛業務已成為百度營收的重要部分。
今年12月，百度作出戰略架構調整，這被解讀為是面向ToB的組織結構調整，放出了智能云業務升級的信號。對百度來說，信息流是當下的商業化引擎，自動駕駛、智能家居、智能城市則是面向未來的戰略履帶，目標是百度未來5年尋找新的業務拓展。
可以說，百度是目前AI技術化和商業化，當下業務和未來業務尋找平衡點最好最清晰的企業。
三
阿里：關鍵詞“人才梯度”
中國互聯網人才梯度化建設的最佳案例
美國互聯網巨頭普遍都已經解決了創始人的接班人難題。
蘋果創始人喬布斯之后有庫克，微軟比爾蓋茲之后有鮑爾默和納德拉，谷歌雙星佩奇和布林早已淡出具體事務管理，去年谷歌CEO皮采進入谷歌母公司Alphabet董事會，被外界視為接班人選。
與美國科技巨頭相比，中國互聯網巨頭的人才梯度化建設便顯得有些滯后。
成熟的人才固然趁手好用，但也會出現路徑依賴、思維固化的問題，年輕的人才固然冒失氣盛，但他們終究需要成為企業的中堅力量。
企業人才梯度化建設的最大意義在于，謀求人才使用和人才成長的平衡，降低企業經營風險，讓年輕人才得到成長，形成老中青、連幫帶的履帶式上升階梯。
尤其是京東，在今年創始人劉強東遭遇風波之后，企業在第一時間幾乎找不到可以挑大梁的人物。
雷軍在今年成立參謀部和組織部，把一線陣地交給80后，其實也是在反思，過去親力親為的策略可能導致小米中高層缺乏成長，以至于2016年雷軍稍稍遠離一線供應鏈，就導致公司產品節奏、供應鏈關系出現大問題。
阿里似乎在這方面做的好得多。今年馬云宣布2019年退休將退居二線，CEO張勇順利接班——實際上張勇在CEO的位置上已經坐了4年。2015年，70后的張勇取代60后陸兆禧就被視為是阿里人才梯度建設的一個重要歷史階段。
作為第一家完成CEO和平交棒的互聯網企業，阿里人才梯隊化管理不僅在CEO這個最高職位上得到了順利驗證，70后、80后人才也都早已經浮出水面——前阿里云總裁現70后的螞蟻金服總裁胡曉明、70后的螞蟻金服董事長井賢棟、70后的天貓總裁靖捷，以及80后的淘寶總裁蔣凡。
今年年有一份數據統計，阿里80后的管理人員占73．7％。阿里還在通過合伙人制度不斷把年輕人吸納進高層管理團隊，讓年輕人又不至于年少有為、心氣不定而受到誘惑跳槽去其他公司。
有意思的是，張勇在12月26日的一封內部信中提到：
“組織”一定是業務一把手的首要工作，而不是HR……組織跟人掛鉤，人和事掛鉤，到底“做事用人”還是“用人做事”……必須升格建制。
相比于BAT中的百度以硅谷式技術思維的企業文化，騰訊的“港派經理人文化”和“深圳土狼文化”的融合（駱軼航語），阿里的企業文化更像是“武俠文化”和“黨文化”的集合體。
它更多是植根于中國土壤，這種中國式管理理念隨著阿里成功交棒，正在逐漸成熟。這在中國互聯網行業的文化中，也更有可復制性。
四
Facebook：關鍵詞“危機處理”
危機公關與CEO品牌能力建設的最佳案例
任何企業在生命周期內都會至少面臨一次傷筋痛骨的危機公關。這樣的危機往往植根于業務模式，會伴隨著企業成長而不斷成長，企業需要不停地去克服危機，業務調整和公關應對需要協調前進。
2010年，騰訊和360面臨3Q大戰，騰訊的價值觀遭受質疑；2011年，阿里上演“十月圍城”事件，馬云揮淚斬衛哲。
在2018年，處理危機事件最成熟、最成功的恐怕就是扎克伯格對Facebook隱私風波的處理。今年年初，政治數據分析公司Cambridge Analytica的丑聞對讓Facebook隱私泄露事件持續發酵，Facebook被視為一個易受政治影響、被外國政府操縱的平臺。
美國財經網站CNNMoney則是用“Facebook正面臨一場事關生死存亡的公關危機”來形容這次事件。
今年4月，扎克伯格在美國國會舌戰群儒，就數據問題和隱私問題，接受議會質詢。
面對媒體貼臉的長槍短炮以及議員毫無基礎的幼稚提問，整個質詢過程扎克伯格全程保持微笑。5小時鏖戰44議員大獲全勝，輿論從危轉機，堪稱互聯網歷史上教科書式的CEO公關案例。
我們隨隨便便就能找到整個事件中的亮點：
1、平日T恤示人的扎克伯格西裝革履，單是國會質詢座位貼臉的媒體長槍短炮就足以讓扎克伯格在形象上獲得公眾支持；
2、接受批評，承認錯誤，提出整改方案，表達愿意接受監管的意愿，塑造出坦誠的企業形象，表達讓人與人之間連接，重塑公司形象的愿景，讓國會議員無話可說；
3、國會議員毫無常識、胡攪蠻纏的提問以及扎克伯克耐心禮貌的回答更是給Facebook送人情分。
從結果上看，Facebook在國會質詢之后股價飆升4．5％，社交媒體上普通公眾紛紛對于扎克伯格的表現表示贊揚——這個結果已經非常值得欣喜。
扎克伯格以招牌式的微笑贏得了公眾情緒支持，雖然這并不意味著Facebook的隱私風波問題得到了徹底解決，未來也可能還會繼續遭遇到類似問題，Facebook也需要通過持續業務整改真正從根源解決問題。
政策監管和企業經營層面的拉鋸戰，在未來很長一段時間，都會成為扎克伯格需要平衡的問題。
但在國會上，扎克伯格至少為Facebook的企業形象最大程度止損。扎克伯格這次CEO公關最大的意義在于，為未來業務整改爭取到了時間、空間以及公眾的情緒支持。
我們可以試想，類似的問題，一旦出現在中國，有哪個CEO、哪個公關部、哪個公關公司可以幫助企業實現“扎克伯格式”的危機公關處理。
五
騰訊：關鍵詞“自我革命”
企業改革自覺意識的最佳案例
大部分企業往往都是在業績下滑，財務難以給公司財報化妝，再遭遇接二連三的危機公關時，才使得公司不得不思變。
在財務狀況遭受重創之前就決心實施轉型戰略的公司可謂鳳毛麟角。
戰略轉型往往是需要勇氣的，這不僅僅需要企業真正愿意走出舒適區，也需要企業創始人有決心和魄力。原因很簡單：
1、沒有遭遇財務危機時就決定轉型，往往會遭遇企業內部既得利益集團的阻撓，甚至可能要犧牲一些既有的成熟業務；
2、企業轉型往往需要把更多人力物力財力投入到新業務之中，但新業務往往會在財務報表上帶來虧損，甚至無法預期何時能夠見效，企業領導者需要有等待的耐心；
騰訊上一次轉型還是在3Q大戰之后，當時騰訊謀求開放，在微信船票的支撐下，騰訊走到了今天的位置。
然而年初都抖音崛起，頭條系咄咄逼人讓外界質疑騰訊OMG業務；騰訊此后遭遇“沒有夢想”系列公關危機，以及“投行化不不敢打硬仗”的輿論質疑，再到年中游戲產業不斷遭到監管層質疑，游戲版號甚至一度停發。
這次戰略拐點并不伴隨著財務危機，但卻給了騰訊警醒。事實上，“騰訊沒有夢想”的說法從某種程度來看，是成立的。
1、BAT中的阿里、百度都在做“最難的事”。前者在通過大數據革新零售業供應鏈，提出了新零售的戰略轉型；后者則是通過人工智能推動自動駕駛、智能家居、智能城市業務落地。相比來看，騰訊的游戲、廣告業務來錢太快，微信之后也就幾乎沒有看到騰訊對未來5－10年有所布局。
2、即使是騰訊最強的游戲業務，相比育碧、任天堂等海外游戲公司，也缺乏夢想、乏善可陳。國內“養豬流”游戲思路缺乏藝術追求，更沒有硬核游戲世界觀，更多流量、用戶的運營。騰訊也難逃這種質疑，玩法抄襲、畫面抄襲等一系列問題，相比海外頂級游戲公司而言，騰訊游戲確實也缺乏誠意。
好在，騰訊對外界批評接受程度較高，在連番質疑以及業務碰壁后，的的確確似乎迎來了戰略拐點。在今年10月，騰訊組織大調整，馬化騰宣布下個20年戰略，多次在公開場合提出要“擁抱產業互聯網”。
此時選擇ToB轉型，及時轉身尋找下一個突破口。可以說，騰訊面臨關鍵時間節點的危機意識極強，而不是想著躺在企業的舒適區。
這種自我革新的意識在國內互聯網公司中極為少見，可以說是中國互聯網企業自我改革歷史上的最佳案例之一。
六
高通：關鍵詞“戰略放棄”
全球市場迷霧期戰略聚焦勇于放棄的最佳案例
知進退、明得失對一家企業來說，是極為難能可貴的品質。“做大”往往是所有企業的愿望，企業往往“人心不足蛇吞象”，遇到并購機會，必然會吃掉競爭對手。
但“做大”并不等于“做強”，并購更大層面可能會給企業帶來沉重的財務負擔，使得企業在未來一段時間不得不把更多精力聚焦在并購融合這個維度上，反而會使得企業失去戰略機遇期。
聯想對摩托羅拉的并購某種意義上看就是一個失敗案例。2014年3月聯想斥資29億美元從谷歌手中接下了被稱為“燒錢無底洞”的摩托羅拉。然而兩年過去后，聯想移動不僅沒能擠進全球前三，甚至跌出了全球前五的寶座。
高通在2016年10月宣布要以380億美元價格收購恩智浦。然而這筆收購需要中國、歐盟、美國、日本、俄羅斯、韓國等8國批準才能生效——高通需要不斷在各國政府處斡旋、游說。
恩智浦是全球最大的汽車芯片、移動支付芯片、以及微控制器供應商。高通希望借助強化高通在5G技術領域的領導力，推動其業務向多元化轉型，減輕對智能手機相關業務的依賴。
歷時21月被推遲30次，2年高通不但使消耗了大量人力物力財力。伴隨隨著收購計劃的實施，高通的股票也一直在動蕩。并購事件因為持續影響公司戰略，甚至連產品敏銳度也在下降。
今年芯片處理器廠商集體轉型AI芯片的情況下，高通驍龍旗艦芯片第一次失去了技術敏感度，反而在這個問題上猶豫不決。
不過，就在中國松口同意高通收購恩智浦之后，高通反而發出消息停止收購，向后者支付20億美元的“分手費”，隨后啟動最高可達300億美元的股票回購計劃，股價一天哪上漲了8％。
因為吞下恩智浦可能會導致高通未來3年可能都處于消化期，耗盡手頭上的現金流。但高通在中美全球戰略博弈的夾縫中選擇“放棄的藝術”，敢于舍棄“甜點”聚焦5G重點業務，放棄全球壟斷的機會，重新把資源用于汽車、物聯網等領域持續投入。
這種追求經營質的的確定性，不執念于經營波動的不確定，可以說是企業決心“放棄”時最成功的案例。
總結
雖然用了“經典商業案例”來形容這2018年這六家科技巨頭對種種問題的處理，但要確定的是，沒有“盡善盡美”的戰略決策。這六大案例都是在當時情景下近似合理的解決方案。所有決策都會隨著時間、空間的變化而逐漸需要調整。
不管是微軟的戰略聚焦，百度的AI商業化，阿里的人才梯度建設，Facebook的危機公關處理，騰訊的自我革新以及高通的戰略放棄，其實都是在某種平衡：有些是戰略的平衡，有些是利潤的平衡，有些是人才的平衡，有些是監管和經營層面的平衡。
企業商業案例之所以經典，很大程度上就是在當時的情境之中尋找到了合理決策的黃金分割點。無論哪種平衡，其本身也都充滿了確定黃金分割點的經營藝術。