從0到1考驗的是研發(fā)，那么從1到N考驗的是供應(yīng)鏈，喬布斯在商業(yè)上的失敗，就是因為供應(yīng)鏈管理跟不上，就目前來看，蘋果在表面上它的產(chǎn)品應(yīng)該算是很成功的，但實際上也只是供應(yīng)鏈的成功。
當(dāng)年喬布斯回歸后，身處逆境的蘋果是怎么起死復(fù)生的？這是一個控制產(chǎn)品的復(fù)雜度、輕資產(chǎn)、供應(yīng)鏈上升到戰(zhàn)略地位的過程，十幾年來，蘋果的供應(yīng)鏈管理一方面不斷做強，自己這塊餅逐漸做大，與研發(fā)、營銷能夠相提并論。
盡管，蘋果生態(tài)系建立的非常完善，諸如Apple Music、APP Store和Apple Pay 被大家所看好，但實際對營收增長率貢獻(xiàn)度不大，近年僅維持15％－19％年增率的水準(zhǔn)，更重要的是，這些業(yè)務(wù)都有成本，若換算成利潤貢獻(xiàn)程度，很可能就低于100％利潤的谷歌預(yù)裝費用了。
1、蘋果證明自己產(chǎn)品在策略上奏效
據(jù)消息指出，不斷下滑的銷量數(shù)據(jù)至少已經(jīng)說明，蘋果的iPad和Mac客戶群還不能完全承受不斷的漲價，而且，事實上，iPhone銷量過去幾個季度明顯觸及了天花板，9月財季的增長0．5％基本可以忽略不計了。
更有意思的是，蘋果公司在這一財報中為了證明蘋果的服務(wù)收入同比增速沒有跌落20％，將去年同期的同類收入中刪除了6．4億美元的一次性利好，通過強行將去年同期收入壓至79億美元，證明剛過去的9月財季服務(wù)收入同比上漲了27％。
不過，有部分股神堅定支持和看好蘋果公司的轉(zhuǎn)型，在伯克希爾哈撒韋公司持有超過2．5億股蘋果股票，是蘋果的第二大股東，持股市值大約為520億美元，該公司對蘋果的熱愛不僅源于短期財務(wù)業(yè)績，更源于其品牌和生態(tài)系統(tǒng)的力量。
點評：蘋果在產(chǎn)品上的創(chuàng)新性、早期的海盜形象和喬布斯的牛仔褲，往往掩蓋了這樣一個事實，這是一個職業(yè)經(jīng)理人運行的公司，從庫克成為喬布斯的二把手，一直到蘋果的CEO，職業(yè)經(jīng)理人在蘋果的作用歷來被低估了。
2、蘋果品牌到底為什么才能成功
蘋果多年來一直秉承的品牌理念，那就是致力創(chuàng)造全新的人和機器之間的關(guān)系，正如iPad的發(fā)布短片中蘋果的創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)人Jony Ive所說的“I don’t have to change myself to fit the Product， it fits me”，它體現(xiàn)了一種新的人機關(guān)系，技術(shù)和產(chǎn)品本身必須以人的需求和使用體驗為出發(fā)點，使得用戶真正成為主人。
品牌是對業(yè)務(wù)的直接響應(yīng)，而蘋果更做到了讓品牌成為了業(yè)務(wù)發(fā)展的指路明燈，從純商業(yè)角度，我們很清楚地看到，蘋果不是一家純粹強調(diào)技術(shù)領(lǐng)先的科技公司，雖然它是世界上唯一一家有能力同時開發(fā)硬件、軟件、芯片技術(shù)的公司。
一個品牌要取得成功，少不了一個具有足夠代表性的發(fā)力點，正如當(dāng)年的三星，為了傳達(dá)三星新的品牌理念，創(chuàng)新，三星依靠Galaxy成功塑造了創(chuàng)新的品牌形象，而Galaxy也恰恰成為了品牌的發(fā)力點。
點評：蘋果品牌的成功又是一個從產(chǎn)品到服務(wù)成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)典案例，它不同于IBM徹頭徹尾地從一個產(chǎn)品制造商轉(zhuǎn)變到一個解決方案的提供商的轉(zhuǎn)型，蘋果并沒有放棄產(chǎn)品，而是圍繞產(chǎn)品發(fā)展了許多以顧客為中心的增值服務(wù)，為品牌聯(lián)想的塑造起到了相當(dāng)正面的推動作用。
3、造就7000億市值蘋果已成功轉(zhuǎn)型
隨著藍(lán)色巨人IBM公司開始醒悟過來，推出了個人電腦，搶占大片市場，使得喬布斯新開發(fā)的電腦節(jié)節(jié)慘敗，在軟件方面，微軟Windows 95系統(tǒng)誕生，蘋果電腦的市場份額更是一落千丈，幾乎處于崩潰的邊緣，蘋果雖然開啟了PC時代，卻因為破壞性創(chuàng)新失去這一時代。
未來，蘋果會再一次通過移動操作系統(tǒng)的研發(fā)，走到了移動互聯(lián)時代前列，2001年蘋果推出iPod數(shù)碼音樂播放器，成為全球占有率第一的便攜式音樂播放器，隨后蘋果推出iPod系列產(chǎn)品，2007年蘋果結(jié)合iPod和手機功能，才推出iPhone、第三代iPod Nano超薄數(shù)碼音樂播放器和iPod Touch。
雖然，蘋果依然沒有擊敗微軟和IBM，但卻亂拳打死了索尼、摩托羅拉、諾基亞等手機巨頭，而此時微軟與IBM早已被甩出幾條大街之外，蘋果的成功轉(zhuǎn)型證明，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型新生完全大有可為。