在中國(guó)外貿(mào)寒冬中，旗豐是眾多供應(yīng)鏈企業(yè)拋棄傳統(tǒng)思想、積極謀求轉(zhuǎn)型的一個(gè)微觀縮影。旗豐刻畫了一條基本供應(yīng)鏈服務(wù)-供應(yīng)鏈服務(wù)拓展-供應(yīng)鏈互聯(lián)網(wǎng)化的清晰發(fā)展路徑。
變革是勢(shì)，順之者昌，逆之者亡。
供應(yīng)鏈時(shí)代已經(jīng)到來。就在眼前，中國(guó)乃至全球供應(yīng)鏈企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下進(jìn)入了一片全新領(lǐng)域，都在擔(dān)憂如何不被這次浪潮淘汰。作為中國(guó)最老牌的供應(yīng)鏈企業(yè)之一，旗豐深陷轉(zhuǎn)型陣痛，正在窮盡一家供應(yīng)鏈企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型中可能碰到的所有問題。
就像原本在直道上加速開著車，突然面臨一段彎道，你在轉(zhuǎn)彎的時(shí)候，要注意校準(zhǔn)賽道與方向，更要踩準(zhǔn)腳步，才能穩(wěn)健加速。對(duì)旗豐而言，這不僅是一種商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，更是一次經(jīng)營(yíng)管理能力的轉(zhuǎn)型，最終還要落實(shí)到知識(shí)結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。而且，一列高速飛馳的火車與一輛小轎車轉(zhuǎn)彎的節(jié)奏是不一樣的。
旗豐所處的賽場(chǎng)
要問中國(guó)供應(yīng)鏈企業(yè)做得最好的是哪個(gè)城市？幾乎每個(gè)人都會(huì)回答，是深圳，甚至可以說，在深圳做得好的供應(yīng)鏈企業(yè)也就是全國(guó)最好的供應(yīng)鏈企業(yè)。在這里，既有怡亞通、飛馬這樣的老牌供應(yīng)鏈企業(yè)、也有聯(lián)合利豐、騰邦這樣的后起之秀。
在“遍地黃金”的創(chuàng)新之城，供應(yīng)鏈企業(yè)的門檻似乎很低，眾多外貿(mào)企業(yè)和物流公司都虎視眈眈，想要在這里有所作為，有的雖然可以折騰一番，但大多數(shù)都因不得深入發(fā)展下去的“法門”鎩羽而歸。
怡亞通是旗豐的一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。作為中國(guó)第一家上市的供應(yīng)鏈企業(yè)，怡亞通的商業(yè)模式無疑是業(yè)內(nèi)人士效仿的對(duì)象。1997年，怡亞通以幫助國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行電腦零配件的代理采購(gòu)為起點(diǎn)，隨后逐漸形成通過提供代理采購(gòu)與代理分銷服務(wù)，幫助企業(yè)完成非核心業(yè)務(wù)的模式。10年后，怡亞通在深圳中小板上市，然而由于行業(yè)門檻并不高，競(jìng)爭(zhēng)迅速加劇，企業(yè)間大打價(jià)格戰(zhàn)，怡亞通腹背受敵。2010年，其開始從廣度供應(yīng)鏈向深度供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，幫助品牌企業(yè)分銷、快消直供終端，從一個(gè)服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)向快消B2B共享平臺(tái)，后又搭建O2O供應(yīng)鏈商業(yè)生態(tài)圈，通過不斷地轉(zhuǎn)型，怡亞通如今為全球1000多家企業(yè)提供供應(yīng)鏈服務(wù)，成為中國(guó)名副其實(shí)的供應(yīng)鏈龍頭企業(yè)。
值得注意的是，怡亞通在轉(zhuǎn)型中提出了“兩天兩地一平臺(tái)”戰(zhàn)略，其整體特征就是“互聯(lián)網(wǎng)+”，不論是深度還是廣度的供應(yīng)鏈管理服務(wù)徹底互聯(lián)網(wǎng)化，還是供應(yīng)鏈金融均已互聯(lián)網(wǎng)化，同時(shí)向“天”和“地”兩個(gè)方向延伸，兩“天網(wǎng)”拓展無限的商業(yè)空間，而兩“地網(wǎng)”則提供線上交易的實(shí)現(xiàn)手段，天地結(jié)合，融為一體。
除了怡亞通的“零售供應(yīng)鏈”，在眾多競(jìng)爭(zhēng)者脫穎而出的還有飛馬的“大宗商品供應(yīng)鏈服務(wù)”、寶恒通的“24小時(shí)深港陸運(yùn)接駁”……這些老牌供應(yīng)鏈企業(yè)都在轉(zhuǎn)型中不斷壯大自身的實(shí)力。
在高手如云的供應(yīng)鏈選手中，旗豐也不得不拿出看家本事，而真正開始全面轉(zhuǎn)型是在2015年下半年。
2015年是中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型年，“互聯(lián)網(wǎng)＋”這個(gè)概念，2012年11月就被提出，在2015年兩會(huì)上由于在總理工作報(bào)告中頻繁出現(xiàn)才被國(guó)人所知。
“互聯(lián)網(wǎng)+”更多強(qiáng)調(diào)“逆襲創(chuàng)新”。正如電子商務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)向商業(yè)的逆襲，互聯(lián)網(wǎng)金融是互聯(lián)網(wǎng)向金融業(yè)的逆襲……這種由“新”向“舊”的突入式擴(kuò)張，已經(jīng)造成了強(qiáng)烈的震撼，供應(yīng)鏈行業(yè)也是如此。
2015年，旗豐董事長(zhǎng)陳小輝決定順應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”潮流，深度挖掘產(chǎn)業(yè)鏈，打造電子元器件交易?供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)——芯動(dòng)網(wǎng)，為電子元器件行業(yè)提供前端交易及配套供應(yīng)鏈服務(wù)。
旗豐集團(tuán)董事長(zhǎng)陳小輝
之所以選擇電子元器件作為突破口，陳小輝正是找準(zhǔn)了了這個(gè)大規(guī)模市場(chǎng)中的痛點(diǎn)。隨著電子行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)和向智能化邁進(jìn)，帶動(dòng)了電子元件市場(chǎng)需求攀升，高達(dá)2.7萬億元。在這一市場(chǎng)的采購(gòu)中，大企業(yè)采購(gòu)主要通過原廠或一級(jí)代理商、分銷商，但中小企業(yè)購(gòu)買時(shí)很難得到相應(yīng)的渠道和服務(wù)，而中小企業(yè)的需求量已達(dá)到需求的60%左右。
另外，傳統(tǒng)的分銷渠道間供需雙方存在信息壁壘，中小企業(yè)面臨產(chǎn)品交易價(jià)格不透明、采購(gòu)量小導(dǎo)致議價(jià)能力低、供應(yīng)鏈整合體系不完善、技術(shù)支持不到位、交期無法保證等問題，同時(shí)供應(yīng)商也面臨客戶資源匱乏、管理訂單繁瑣、銷售成本過高、資金周轉(zhuǎn)率低等難題。雖然眾多電子分銷業(yè)一窩蜂地做電子行業(yè)的電商平臺(tái)，但都難以完全解決供應(yīng)商和客戶面臨的諸多難題。因而，旗豐推出芯動(dòng)網(wǎng)，意在提供專業(yè)、多元、高效一站式的元件采購(gòu)，破解電子元件供應(yīng)鏈的共性難題。
除了面對(duì)莫測(cè)的未來，一頭大象公司原有優(yōu)勢(shì)或成負(fù)擔(dān)，加上新老對(duì)手的挑戰(zhàn)，陳小輝對(duì)員工的要求是更有“工匠精神”。對(duì)手越是虎視眈眈，企業(yè)就越是要在產(chǎn)品及服務(wù)上“精雕細(xì)琢”。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶面臨選擇更多，這就要求有責(zé)任感的企業(yè)以更為極致的產(chǎn)品、服務(wù)來吸引用戶、沉淀用戶。
從彎道轉(zhuǎn)向直道
行業(yè)選中了，布局也有了，下一步關(guān)鍵是具體執(zhí)行和深化。2016年是旗豐戰(zhàn)略的執(zhí)行年，也是旗豐轉(zhuǎn)型落地、成效突顯之年。
對(duì)此，繼芯動(dòng)網(wǎng)成立之后，旗豐再次調(diào)整公司組織架構(gòu)，在集團(tuán)董事長(zhǎng)陳小輝的領(lǐng)導(dǎo)下，在旗豐集團(tuán)總裁鄧崗、深圳前海旗豐供應(yīng)鏈管理有限公司副總經(jīng)理張繼等專業(yè)供應(yīng)鏈與互聯(lián)網(wǎng)人士的運(yùn)作下，芯動(dòng)網(wǎng)得到了強(qiáng)有力的發(fā)展。
在執(zhí)行方面，旗豐匯聚了多年從事國(guó)際采購(gòu)、國(guó)際金融服務(wù)、OEM、ODM專業(yè)人才管理，以及不同物流運(yùn)輸專業(yè)人才和倉(cāng)儲(chǔ)管理、國(guó)際貿(mào)易和國(guó)際金融等方面的行業(yè)精英，以專業(yè)人才體系的搭建和內(nèi)部創(chuàng)新激勵(lì)體系的建設(shè)，加速高效執(zhí)行，加速轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
芯動(dòng)網(wǎng)網(wǎng)站頁面
芯動(dòng)網(wǎng)始終定位于服務(wù)平臺(tái)，立足于互聯(lián)網(wǎng)、供應(yīng)鏈和元器件三個(gè)元素，所有業(yè)務(wù)都往下沉、接地氣，旨在幫助客戶解決交易之后的難題。基于多年深厚的行業(yè)TOP企業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，芯動(dòng)網(wǎng)整合深港兩地?cái)?shù)十萬平米物流基地，以及在倉(cāng)儲(chǔ)、配送、分發(fā)、通關(guān)稅務(wù)、結(jié)算、資金、數(shù)據(jù)等強(qiáng)大的綜合服務(wù)能力，為電子元器件企業(yè)提供進(jìn)出口及銷售執(zhí)行等供應(yīng)鏈交易服務(wù)。同時(shí)芯動(dòng)網(wǎng)打通全球主要元器件電商平臺(tái)，構(gòu)建小微訂單現(xiàn)貨采購(gòu)分發(fā)體系，提供企業(yè)中小客戶銷售外包服務(wù)。
2016年，憑借出色的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)高效的供應(yīng)鏈服務(wù)，旗豐實(shí)現(xiàn)了進(jìn)出口總額比去年同期增長(zhǎng)超50%，其中出口額增長(zhǎng)更加迅猛，同比增長(zhǎng)超200%，增長(zhǎng)率全國(guó)排名前十，斬獲我國(guó)一般貿(mào)易進(jìn)出口雙百?gòu)?qiáng)企業(yè)榮譽(yù)稱號(hào)。
同年9月，旗豐因表現(xiàn)突出而與騰訊、信義集團(tuán)等7家企業(yè)一起作為深圳代表企業(yè)參與國(guó)務(wù)院第三次大督查部署推進(jìn)會(huì)議，并就公司經(jīng)營(yíng)情況及發(fā)展問題作深入?yún)R報(bào)。旗豐也是會(huì)議上僅有一家受到督查組表揚(yáng)的企業(yè)。
在業(yè)內(nèi)人士看來，像旗豐這樣將供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)化、甚至生態(tài)化是服務(wù)型企業(yè)的未來之路。有了平臺(tái)，就可以聚合流量，聚合流量就可以實(shí)現(xiàn)多種場(chǎng)景，有了多種場(chǎng)景就可以實(shí)現(xiàn)交叉銷售，有了交叉銷售就有源源不斷的商業(yè)模式。
盈利模式創(chuàng)新的背后，則是旗豐力圖改變過去以滿足生產(chǎn)為主導(dǎo)的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式，向以用戶需求為驅(qū)動(dòng)、共同去把握用戶需求的新型供應(yīng)鏈模式轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)環(huán)境下的以生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)，以采定銷的模式對(duì)于供應(yīng)鏈條上的商家而言，在互聯(lián)網(wǎng)背景的當(dāng)下已經(jīng)行不通了。
加速與時(shí)間賽跑
騰訊董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行馬化騰曾表示：互聯(lián)網(wǎng)本身是一個(gè)技術(shù)工具、是一種傳輸管道，互聯(lián)網(wǎng)+則是一種能力。供應(yīng)鏈企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)+本質(zhì)上就是運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提升供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并最終體現(xiàn)在供應(yīng)鏈、物流和用戶體驗(yàn)上。然而，在撲面而來的移動(dòng)互聯(lián)大潮之中，過去一直沉溺于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈時(shí)代的旗豐，真能你問你個(gè)抓住“互聯(lián)網(wǎng)+”的風(fēng)口嗎？
眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)+對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)沖擊很大，從供應(yīng)鏈管理的角度來看，傳統(tǒng)的工業(yè)化思維是批量生產(chǎn)，追求低成本運(yùn)作，再?gòu)牟煌那烙绊懡K端消費(fèi)者；而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)倒逼企業(yè)從B2B模式向C2B的個(gè)性化模式轉(zhuǎn)變。供應(yīng)鏈逐漸將需求驅(qū)動(dòng)的概念，擴(kuò)展為如何與客戶互動(dòng)，做到深入地理解并服務(wù)客戶。
在電子元器件行業(yè)，痛點(diǎn)主要存在于兩個(gè)方面，一方面，從電子元器件行業(yè)角度出發(fā)，80%-90%屬于期貨市場(chǎng)，其主要問題在于賬期。現(xiàn)貨市場(chǎng)的問題在于交付能力以及價(jià)格價(jià)值的確定。尾貨市場(chǎng)的問題則在于比較凌雜亂;另一方面，從電子商務(wù)的角度來說，雖然行業(yè)的問題都可以通過互聯(lián)網(wǎng)方式得到一定的解決，但是主要的痛點(diǎn)問題在于沒有現(xiàn)貨，而期貨市場(chǎng)必須是原廠代理商代理，電子商務(wù)無法涉及，并且對(duì)于長(zhǎng)尾產(chǎn)品和定制化訂單，電子商務(wù)則不能確保交付能力。
“B2B主要專注于優(yōu)化上下游之間的交易環(huán)節(jié)，B2B平臺(tái)依托供應(yīng)鏈從信息流、商流等不同層面整合行業(yè)，其主要價(jià)值在于提供供應(yīng)鏈服務(wù)。”芯動(dòng)網(wǎng)負(fù)責(zé)人張繼認(rèn)為，撮合也是供應(yīng)鏈服務(wù)的一個(gè)環(huán)節(jié)。商流、物流、資金流、信息流是B2B發(fā)展的四流，而撮合服務(wù)就是商流+信息流的綜合，芯動(dòng)網(wǎng)從物流和資金流的角度去做，也屬于供應(yīng)鏈的服務(wù)。芯動(dòng)網(wǎng)不考慮發(fā)展自營(yíng)，主要是因?yàn)樽誀I(yíng)很難帶來突破性的改變或增長(zhǎng)。
芯動(dòng)網(wǎng)主要服務(wù)對(duì)象是上游的電子元器件的代理商、下游的電商平臺(tái)、零散的終端客戶以及少部分的貿(mào)易商。目前主要提供的服務(wù)為物流和供應(yīng)鏈金融服務(wù)。其中物流以“前店后倉(cāng)”的模式發(fā)展。
張繼表示，前店后倉(cāng)主要能夠改善傳統(tǒng)行業(yè)的交付能力問題，通過物流和資金流的整合，降低代理商的成本，提高交付能力。電子元器件擁有幾萬億美金的市場(chǎng)，但是電子加工業(yè)的形態(tài)還是主要集中于珠三角地區(qū)，所以雖然是自建倉(cāng)儲(chǔ)物流，但還是主要集中在深港兩地的倉(cāng)庫(kù)，所以并未有特別重的資金壓力。
關(guān)于供應(yīng)鏈金融服務(wù)方面，依托旗豐集團(tuán)原有的供應(yīng)鏈金融基因，以及對(duì)行業(yè)的熟悉了解，芯動(dòng)網(wǎng)在供應(yīng)鏈金融的布局方面有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，也是芯動(dòng)網(wǎng)的核心能力。據(jù)張繼介紹，芯動(dòng)網(wǎng)最核心的優(yōu)勢(shì)在于團(tuán)隊(duì)對(duì)行業(yè)以及互聯(lián)網(wǎng)的深度理解，“這種執(zhí)行力與驅(qū)動(dòng)力是我們與別人相比做的更為自信的方面。”
張繼認(rèn)為，隨著行業(yè)的發(fā)展，電子元器件行業(yè)今后一定會(huì)出現(xiàn)一個(gè)平臺(tái)級(jí)的巨頭，并且只會(huì)是單一的巨頭，其他平臺(tái)反而會(huì)深入垂直細(xì)分領(lǐng)域來獲取發(fā)展機(jī)會(huì)。芯動(dòng)網(wǎng)未來將專注自身的運(yùn)營(yíng)與盈利能力的提升。2017年下半年會(huì)推廣一些下游的終端客戶，核心還是結(jié)合電子商務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)提升供應(yīng)鏈服務(wù)能力。
旗豐這種“互聯(lián)網(wǎng)+元器件+供應(yīng)鏈+金融”的創(chuàng)新性布局，著實(shí)讓人眼前一亮。在一個(gè)陌生的領(lǐng)域，用自己最擅長(zhǎng)的供應(yīng)鏈管理，以創(chuàng)新的形式顛覆用戶的思維，可以看出旗豐在推進(jìn)供應(yīng)鏈全面變革的決心。
回歸供應(yīng)鏈的本質(zhì)
供應(yīng)鏈的本質(zhì)是什么？是最終要給客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，就是要給最終的客戶提供價(jià)值。
目前國(guó)內(nèi)的元器件90%依賴進(jìn)口，從歐美原廠、代理商或分銷商漂洋過海到下游制造商手中，必需經(jīng)歷大到運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、報(bào)關(guān)，小到包裝、驗(yàn)貨、貼標(biāo)簽等多個(gè)物流環(huán)節(jié)。對(duì)國(guó)內(nèi)分銷商而言，這些環(huán)節(jié)費(fèi)時(shí)費(fèi)力利潤(rùn)又低，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及直接面對(duì)用戶進(jìn)行貿(mào)易、交付、銷售、技術(shù)、服務(wù)等高效點(diǎn)帶來的直接效益，但卻不得不存在。
比如說香港作為元器件進(jìn)口的主要周轉(zhuǎn)地，很多分銷商為保證出貨速度和便利性，都會(huì)選擇在這里租用或自設(shè)倉(cāng)庫(kù)。租用倉(cāng)庫(kù)的話，除了面臨香港的高昂租金，還有元器件的安全性問題；如果是自設(shè)倉(cāng)庫(kù)，由于元器件體積小、種類繁多、生命周期短等特性，決定了倉(cāng)庫(kù)利用率并不高，同時(shí)還得投入各種維護(hù)成本、倉(cāng)儲(chǔ)硬件、WMS軟件開發(fā)等，這些都是溢散分銷商現(xiàn)有效益的低效點(diǎn)。
而芯動(dòng)網(wǎng)“前店后倉(cāng)”模式的出現(xiàn)，可以有效解決這些痛點(diǎn)。
“前店后倉(cāng)”模式，即客戶將倉(cāng)庫(kù)設(shè)在芯動(dòng)網(wǎng)，一方面可以自行銷售寄存?zhèn)}庫(kù)商品，低成本提供倉(cāng)儲(chǔ)、物流、分撿、配送及金融等深度供應(yīng)鏈配套服務(wù)，降低銷售成本；另一方面還可以委托芯動(dòng)網(wǎng)對(duì)倉(cāng)庫(kù)商品代為銷售，接收小批量訂單，因?yàn)樗胸浂荚趥}(cāng)庫(kù)中，則可以確保品質(zhì)和交期，省時(shí)省力省心。
過供應(yīng)鏈服務(wù)資源深度整合，芯動(dòng)網(wǎng)為企業(yè)下降供應(yīng)鏈成本30%以上。通過獨(dú)特完整的產(chǎn)業(yè)電商供應(yīng)鏈支撐體系，構(gòu)建交易服務(wù)閉環(huán)，芯動(dòng)網(wǎng)為企業(yè)提升銷售利潤(rùn)50%以上。
“旗豐集團(tuán)的未來將是打造互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)鏈金融立體服務(wù)平臺(tái)”。旗豐集團(tuán)總裁鄧崗信心滿滿的展望了旗豐的未來之路，“我們建立了芯動(dòng)網(wǎng)，把芯動(dòng)網(wǎng)和傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈整合起來，形成線上線下一個(gè)立體的服務(wù)平臺(tái)。同時(shí)，我們還會(huì)利用自己的資源，為客戶提供包括資金、結(jié)算等方面的服務(wù)，最后形成互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)鏈金融這樣一個(gè)新的行業(yè)。”
轉(zhuǎn)型之路，從來不是一帆風(fēng)順的，但是旗豐從未放棄過，也從未退縮過。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的大勢(shì)所趨，他們沒有回避，而是大膽的擁抱、融入，始終堅(jiān)定的投身互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。如今，旗豐正努力提升客戶體驗(yàn)，推出層出不窮的微創(chuàng)新，也取得了一定的成績(jī)。但相對(duì)光鮮的數(shù)據(jù)背后，很大程度上源自對(duì)細(xì)節(jié)的錙銖必較，不要質(zhì)疑旗豐到底能堅(jiān)持多久，因?yàn)楝F(xiàn)在，旗豐已經(jīng)看到從彎道轉(zhuǎn)向直道的曙光，剩下的，都只是時(shí)間的問題罷了。