1月23日，索尼公司宣布，申請將財報發布時間推遲至2月17日以后，原因是前段時間遭遇黑客攻擊的索尼影視娛樂公司系統故障仍未得到恢復，電影業務的結算處理還需要一定的時間。
顯然，去年的那場黑客攻擊，對于索尼的影響仍在。但對于索尼CEO平井一夫來說，這點問題并不足以放在心頭，畢竟如何擺脫虧損，成功轉型才是當務之急。
索尼之前已經大幅下調業績預期，去年9月，其就預計公司2014財年將凈虧損2300億日元(約合人民幣131億元)。而這也將是索尼連續第七年陷入虧損。
日前，有消息稱，平井一夫及其團隊因為無法阻止索尼業績進一步下滑，正在考慮將索尼旗下“拖后腿”的手機業務以及電視業務出售或者與其他公司合資經營。平井一夫近日還在CES(國際消費類電子產品展覽會)上向媒體表示：“一般而言，電子設備業務還伴隨著娛樂和金融等業務，因此仍將是一項重要的業務。但在電子設備業務內部，還有一些子業務將需要謹慎運行，如電視機或移動設備。”
不過，索尼官方并不承認上述消息，稱目前沒有出售電視業務和手機業務的計劃，對于傳言，索尼方面表示不予置評。
一些業內分析師在接受《國際金融報》記者采訪時認為，拋售上述連年虧損且失去魅力的業務，對于索尼的運營來說并不是件壞事，或許可以達到斷臂求生的效果。
事實上，之前索尼已經做出過類似的舉動，包括剝離旗下化學業務、PC業務，出售位于紐約的美國總部大樓與位于東京的“索尼之城大崎辦公樓”。
然而，索尼的“賣賣賣”策略究竟是“坐吃山空”還是“斷臂求生”?這樣又能否幫助索尼擺脫虧損扭轉困境?
昨日輝煌
十多年前，“索尼”這個品牌是消費電子領域響當當的名字。
回顧它的“成名史”，可以發現，對于技術的執著和追求是它從一個名不見經傳的小公司發展為消費電子巨頭的重要原因。
索尼從東京轟炸后的廢墟中起步，最初只是小作坊，創始人井深大在東京一家百貨公司的倉庫成立了“東京通信研究所”，在邀請到另一位元老級人物盛田昭夫擔任高級總經理和代表董事之后，于1946年正式成立了索尼的前身“東京通信工業株式會社”。
不得不說的是，井深大和盛田昭夫是一對幾近完美的創始人組合。前者迷戀技術，后者擅長營銷和整合。更值得一提的是，兩人一生都維持著非常親密的關系。人們所見到的他們惟一一次較量，是在《時代》雜志刊登過的一張照片上。照片中，兩人正在扳手腕。
對于二者的關系，約翰·內森在《索尼秘史》中曾描述，每當井深和盛田出現嚴重分歧時，他們都是私下解決，而在涉及公司政策時，他們的意見總是保持一致。從來沒有人，即使是公司外部的人，聽到他們指責過對方。凡是親眼目睹過二人共處情形的人，無不對那種絕無僅有的關系發出感嘆。
用井深的家人井深真琴的話來講：“他們比情人還要親密，甚至盛田太太也有這種感覺。與其說將二者緊緊地維系在一起的是友誼，還不如說是愛。”
業內至今還有一個津津樂道的例子：1961年時，受到巨大的市場誘惑和來自經銷商的壓力，索尼的銷售部門希望公司能夠從別的制造商手中購買現成的彩色顯像管系統進行組裝和包裝來作為索尼的產品銷售。但對技術有著狂熱執著，堅持原創的井深大拒絕了。
在當時，這種堅持甚至一度將索尼推入瀕臨破產的境地。但即便到了那樣的關頭，盛田也從未想過要限制井深，他能做的只是拼命努力減少損失。
事實證明，當時井深大的堅持是對的，隨后其開發出的彩色顯像管，成為索尼最有價值的資產之一。這也為索尼之后的繁榮昌盛奠定了基礎。
之后的故事變得相對簡單，索尼推出了一項項突破性的技術產品。比如，1968年，它推出了世界上第一臺采用特麗瓏顯像管的彩色電視KV-1301，1994年，憑借該技術，索尼成為了CRT電視時代絕對的王者。
特麗瓏電視后，索尼于1979推出了另一個改變世界的產品——世界上第一部可攜帶式卡帶音樂播放器Walkman。
除此以外，索尼的掌上游戲機PSP、家庭游戲機PlayStation、便攜式攝像機Betamovie、VAIO筆記本電腦、索尼照相機都是曾經風靡一時、堪稱經典的產品。
連年虧損
對索尼來說，那是一段充滿了榮耀的歷史。但歷史終究成為了歷史。進入21世紀，索尼的消費電子業務開始逐漸走下坡路。
2001年，蘋果推出ipod給索尼Walkman帶來了嚴重的沖擊。該產品憑借簡單的設計、完美的體驗以及時尚因素的彰顯，立即風靡全球，而索尼 Walkman的榮光隨之暗淡。隨后，推出新品的Walkman鮮有人問津。令人玩味的是，在iPod誕生九周年之際，索尼宣布Walkman在日本全面停產，這也意味著一個時代的徹底終結。
索尼另一個引以為傲的彩色電視機業務也經歷了同樣的命運。也是在20世紀90年代末、21世紀初，當時，電視機已經呈現從CRT顯像管向液晶和等離子面板過渡的技術趨勢，但索尼沒有跟上潮流推出平板電視，而是繼續堅持特麗瓏彩電的路線。索尼的高管們驕傲而固執的認為，這項已經為索尼貢獻了數十年的技術和產品，在全球市場的“霸主”地位不太可能受到威脅。
然而時代一直在改變。經歷了連續十年的虧損后，電視業務已成為索尼發展的沉重負擔。不止是電視機和音樂播放器領域，智能手機、數碼相機等領域，索尼都開始陷入困境。
記者梳理索尼近年來的財報發現，從2008年開始，索尼就陷入了虧損泥潭，除了2012年通過變賣美國紐約總部大樓等資產勉強實現賬面盈利外。2013年，索尼的虧損為1284億日元。
2014年4月，平井一夫在公布索尼2014財年經營方針時透露，索尼2014財年營業額預計微增0.4%至7800億日元，營業利潤將比上年增長4 倍，達1400億日元;不過由于要支付大筆改革費用，預計索尼2014財年仍將虧損500億日元。 然而在去年9月，索尼又對外調整了業績預期，預計公司 2014財年的凈虧損將擴大4倍至2300億日元。而這也是索尼連續第七年陷入虧損。
在下調業績預期的同時，索尼還宣布了另一個重磅消息——取消年終分紅。這也是1958年索尼上市以來首次取消分紅。
此前，權威金融評級機構標準普爾已經將索尼的債信評級調降至“BBB-”，這是傳統上對公司債務信用的最低水平評級，預示著下一步還有可能跌至“垃圾級”。標普認為，隨著競爭加劇，索尼旗下移動業務的利息、稅項、折舊及攤銷前利潤或將大幅下降。
曾經何等輝煌的索尼為何淪落至此?
“索尼的衰落是整個日本消費電子產業衰落的縮影。”IT業資深分析師唐欣在接受《國際金融報》記者采訪時表示，這十幾年來，日本曾經領先全球的技術和制造工藝上的優勢已基本不復存在，高昂的制造成本讓其面對中國制造業的競爭時缺少抵抗力。如今索尼在新技術的研發和應用上沒有什么明顯的突破，沒落是必然的結果。
睿信致成管理咨詢合伙人王丹青也指出，以往，索尼的產品憑借其優異的技術設計和用戶體驗，頗受消費者歡迎，因此也有比較高的議價能力，這也是其之前盈利的主要來源，但近年來，索尼的產品已經失去了原有的優勢，基本沒有推出創新性的拳頭產品，在設計工藝上和大部分產品已經沒有區別。
“電子消費品這塊目前競爭已經非常激烈，蘋果和三星幾乎瓜分了大部分市場和利潤，而中國企業的崛起也給索尼帶來了巨大的壓力。”王丹青表示，在前有蘋果三星、后有中國追兵的情況下，索尼很難保持其原有的盈利空間。
德國電信咨詢公司中國區高級顧問譚炎明告訴《國際金融報》記者，索尼在互聯網時代轉型的遲緩亦是其走下坡路的重要原因。“在互聯網時代，新興的輕資產模式大行其道，最為典型的案例便是小米，沒有工廠，沒有工人，自己只做最核心的部分，其他都找代工，這對于一向‘重資產’的索尼來說，很難做到。”
大做減法
為了盡快擺脫虧損，平井一夫選擇甩“包袱”做“減法”。去年2月，索尼宣布停售PC產品;5月，宣布正式同意將其PC業務的95%股份出售給投資基金 Japan Industrial Partners。根據雙方所簽署的協議，索尼在日本的PC業務(包括VAIO品牌和相關資產)將被轉移到 Japan Industrial Partners所控制的一家公司旗下。
“VAIO”是1996年索尼和微軟、英特爾攜手開發的個人電商品牌，也是索尼走出家電領域進軍IT(信息化技術)領域的象征，曾為索尼帶來巨大利潤。但受到智能手機和平板電腦等移動設備的沖擊，索尼公司個人電腦業務在2012財年開始出現經營赤字，銷量也從2010財年的870萬臺一路跌至2013財年的580萬臺，在全球市場份額僅為1.9%。曾經輝煌一時的VAIO品牌已經沒落。
在VAIO之前，2011年12月，索尼以9.4億美元的售價，將索尼與三星面板合資公司S-LCD中 50%的股權出售給三星;2012年4月，索尼又出售了中小液晶面板業務，將之與日立、東芝的中小面板業務合并，同時出售索尼的化學業務。索尼因此減員 10000人。
2013年1、2月份，索尼出售在東京的大崎辦公樓和位于紐約的美國總部大樓，回籠資金約23億美元，使2012財年業績實現扭虧。不過，由于電子主業的盈利能力沒有真正恢復，索尼2013財年又復虧。
值得注意的是，近期，有傳言稱，為阻止索尼業績進一步下滑，平井一夫還將繼續做減法，目前其正在考慮將索尼旗下的手機業務以及電視業務出售或者與其他公司合資經營。
事實上，稱手機和電視為索尼的包袱一點都不為過。就電視來說，已經虧損了十年。根據行業市場調查公司DisplaySearch的統計數據顯示，去年三季度，在全球電視機市場(按照收入計算)，索尼份額為8%，遠遠落后韓國三星電子的27%、LG電子的15%。美國投資銀行美銀美林公司研究日本市場的分析師EiichiKatayama對媒體表示，如果電視機業務不能夠給出實質性增長的藍圖，那么索尼應該考慮將其剝離(目前僅僅是獨立運營)。
此前，索尼掌門人平井一夫曾透露，在電視機業務上，索尼可能會尋求戰略合作伙伴。負責索尼電視機業務的高管今村昌志也對媒體表示，如果電視機業務未來表現再度疲軟，索尼不排除轉讓這一業務。
而智能手機更是近年來拖累索尼業績致其虧損的重要因素。索尼此前大幅下調2014財年業績預期就是因為智能手機銷售不理想。去年7月，索尼曾把2014財年的智能手機銷量預期從5000萬部下調到了4300萬部。
目前，索尼官方并不承認上述傳言。不過，王丹青認為，從索尼公司本身發展的角度來看，甩掉這兩個利潤率不高且已無競爭優勢的業務是正確之舉。“這樣可以使索尼聚焦其他更有前途的業務”。
“從早前與愛立信分手，收回‘索愛’品牌來看，出售手機確有可能。”王丹青表示。2011年，索尼以10.5億歐元現金收購愛立信所持的50%索愛股份。
唐欣也認為，從索尼的舉動來看，它肯定是愿意出售這兩塊業務的，因為盈利能力弱而且沒有什么改善的希望。“不過，是否能成功出售還要看價格高低。個人認為索尼的出價并不會太高，所以可能性還是比較大的。”唐欣說。
但是通過這種“賣業務、賣樓、賣股權”的做法，索尼能實現自救嗎?“那要看如何定義‘自救’的概念了。如果是要回復往日的輝煌，那么這種方式恐怕是治標不治本。”唐欣指出，但如果是要存活下來，那這些措施是必然的選擇。將難以盈利的業務賣掉，獲得的資金用于維持企業經營和發展有前景的優勢業務，這些方式能夠讓其獲得企業轉型的寶貴時間。
譚炎明表示，“賣”的意義又分為很多種，有的是斷臂求生，有的是賣家底，坐吃山空，有的是甩包袱，重新整合業務盤活資源。“索尼的做法更傾向于第一種，但效果能否達到還有待觀察。”
如何轉型
當然，除了做減法以外，為了復興索尼，平井一夫還制定了很多改革方案。
其中，最為核心的方案便是“One Sony”，即一個索尼。因為索尼業務范圍廣泛，不僅有手機、相機、電視、電腦等終端，還有影視、金融等其他業務，平井一夫希望加強內容協同效應，結束索尼內部各自為政的局面。
同時，平井一夫還在上任之初就發布了“復興索尼電子業務”的改革方案。他表示，索尼要加強數碼影像、游戲和移動三大核心電子業務，扭轉電視機業務局面，加強開拓新興市場，以求2014年以前扭虧為盈。
如今看來，2014年以前扭虧為盈的期望肯定是落空了。為此，有分析指出，平井一夫入主索尼兩年多，公司并未有所起色，似乎再次陷入前幾年相似的虧損模式之中而無法自拔。而重新把索尼定位為消費類電子產品企業也讓平井一夫備受爭議，因為該公司的的大部分利潤來自好萊塢電影、唱片、銀行和人壽保險。
而同為日企的松下、日立以及東芝，在消費類電子產品不濟之時，都是依靠其他產業的發展實現了扭虧為盈。因此，索尼仍在消費電子的紅海中堅守著實令人費解。
“或許，索尼應該學習一下它們的模式，徹底放棄這些已經弱勢的領域，放棄曾經的輝煌，集中精力在自己如今的優勢領域上。”唐欣認為，游戲、娛樂等相關業務才是索尼應該大力發展的方向。因為這一領域對于軟件的要求更大于硬件配置的要求，索尼有自己的資源優勢，且短期內很難被競爭對手超越，未來索尼應該向影視娛樂公司轉型。
王丹青則認為，索尼應該回歸初心，專注于產品創新和設計，打造極致的客戶體驗，或許也可以學習競爭對手蘋果，將自己的硬件產品和軟件應用構成一個整體，以硬件帶動軟件的更新，軟件實現硬件的優化，將自身的技術優勢和資源內容優勢相結合。“如果可以實現，或者找到連接點，會是一個很好的生態圈，也會有相應的盈利模式。”
此外，分析人士認為，一系列整治措施體現出平井一夫急于扭轉局面的心態，但腳踏實地地理清做什么、怎么做或許更為關鍵。因為若還無法扭轉現狀，無論對于索尼本身亦或是平井一夫都將會有重大影響。
此前，東京信金資產管理首席基金經理人藤原直樹曾公開指出，對平井一夫而言，2014年的結果將攸關成敗，“假如他無法實踐承諾，他將會失去身為領導人的力量。”