未來五年內(nèi)，我們現(xiàn)在所熟悉的外包模式將會消失。大量的印度外包服務(wù)提供商要么會被迫退出市場，要么就逃不脫被吞并的命運。而歐美企業(yè)如果還在涉足傳統(tǒng)外包領(lǐng)域的話，也將會遭遇同樣的命運，除非他們趕緊覺醒。那么在新的模式中，誰將會成為新的領(lǐng)導(dǎo)者呢?我們認(rèn)為，谷歌和亞馬遜這樣的企業(yè)將會成為新型外包模式的知名品牌。
你覺得此話有些荒唐?那只能表明你沒有跟緊IT業(yè)的發(fā)展趨勢。臺式機讓位給筆記本電腦;Web門戶AOL、MSN和雅虎讓位給Facebook、Twitter和LinkedIn;一度曾通過磁盤分發(fā)的軟件如今已改用網(wǎng)絡(luò)分發(fā)——而且曾經(jīng)昂貴的軟件價格如今還不夠買一角披薩餅?zāi)亍ＶT如此類的事件層出不窮。在外包行業(yè)，相同的達爾文進化論正在創(chuàng)造一種新的生態(tài)系統(tǒng)，這種新生態(tài)將會成為新的整合時代以及新的客戶合作方式的引領(lǐng)者。
從傳統(tǒng)上看，外包企業(yè)所銷售的客戶合同會覆蓋很長的時間段(比如十年)，當(dāng)然也很容易變成數(shù)千萬美元的支出。服務(wù)提供商要承擔(dān)成本高昂的、非常耗時的構(gòu)建和運營數(shù)字化工具的任務(wù)，這些工具是客戶用來應(yīng)對市場競爭的武器，還要涉及客戶定制的軟件開發(fā)。為了完成外包任務(wù)，外包服務(wù)提供商需要大量的高性能計算機、大批的程序員，以及大量的應(yīng)用工具，所有這些東西或者是在客戶的場所內(nèi)進行托管，或者是在某個第三方數(shù)據(jù)中心內(nèi)進行托管，客戶還得花錢由外包商來進行管理和維護。埃森哲就是傳統(tǒng)外包模式的一個很好的實例，它要忙活很多的長期合同、客戶定制軟件、傳統(tǒng)遺留軟件等，還有很多現(xiàn)場的集成工作。
不懈地追求規(guī)模經(jīng)濟
而在新的模式中，外包服務(wù)商提供標(biāo)準(zhǔn)的、現(xiàn)成的軟件，并按照“喝一杯付一杯”的收費模式收費。為此，他們將利用所謂的云技術(shù)，用戶可通過互聯(lián)網(wǎng)來使用幾乎無窮盡的計算能力，而不再是僅限于放置在某個場所的一臺電腦或者服務(wù)器了。這種服務(wù)模式顯然具備了可擴展性、靈活性和高效率：數(shù)千臺服務(wù)器可以用更快的速度(當(dāng)然也更廉價)專攻一項任務(wù)，或者將企業(yè)運行其業(yè)務(wù)的各種不同技術(shù)燴于一爐。這種方法能夠讓企業(yè)把某項工作全部外包去，例如庫存跟蹤，而且還只需為你所訪問或者使用過的信息付費。
為什么會出現(xiàn)這種新模式?這還得從削減成本的不懈努力談起。之所以需要外包就是為了省錢。外包的賣點通常都是以改善業(yè)務(wù)流程為訴求的，但是也沒有哪個客戶會因為已經(jīng)花了維護系統(tǒng)的錢而再為其他服務(wù)支付更多成本的。遺憾的是，外包廠商已經(jīng)為了提高效率而用盡了招數(shù)，它們的手段無非是自動化，以及把任務(wù)向低成本勞動力目的國轉(zhuǎn)移，也就是賺取所謂的“勞動力套利”。而要想將成本的節(jié)約再提升一個檔次，那就必然要不懈地追求更高效的規(guī)模經(jīng)濟。
于是云計算恰逢其時地出現(xiàn)了。它將外包的重心從資產(chǎn)和流程的物理擁有轉(zhuǎn)移開去，關(guān)注的是高效率管理可擴展規(guī)模的計算，同時又足夠靈活能夠處理大量不同任務(wù)所必需的各種技術(shù)。
這些因素將會引發(fā)全球技術(shù)服務(wù)的整合。已經(jīng)有很多企業(yè)置身這一領(lǐng)域。整合是為了維持或者增加市場份額，也或者是為了增加新的技術(shù)，例如在連接性和網(wǎng)絡(luò)，以及在按需服務(wù)方面的高度專業(yè)技術(shù)。這也是為什么會有大量的印度外包企業(yè)正在加大對于云計算的投入力度的緣故。那么，在構(gòu)建有足夠規(guī)模的經(jīng)濟時，他們究竟能有多快呢?
其實不光是印度企業(yè)正在應(yīng)對這些變化。全球的很多企業(yè)都不得不面對這樣的變化。現(xiàn)在就讓我們來預(yù)測一下，在這場逐漸展開的外包業(yè)務(wù)競賽中可能成為選手的企業(yè)中，哪些會成為贏家，哪些會成為輸家。
輸家：
中等規(guī)模的印度外包商會被規(guī)模較大、策略更為積極的外包商所并購。印度外包商之所以會吸引并購者的注意，是因為他們所擁有的客戶名單、在低成本國家運營的經(jīng)驗以及流程方面的專長。大多數(shù)印度外包企業(yè)規(guī)模都太小，要想在云計算中創(chuàng)建足夠大的規(guī)模和中堅力量幾乎沒有可能。

在比較領(lǐng)先的印度外包商中，像MphasiS和eServe已經(jīng)分別被惠普和TCS所吞并。一些規(guī)模較大的廠商，如Infosys和Wipro的市場地位也岌岌可危，競爭優(yōu)勢喪盡。即便是印度最大的一些企業(yè)，和美國的競爭對手——如惠普、施樂、微軟和谷歌等相比，在規(guī)模上也要小好幾個量級。這些企業(yè)包括Patni、L&T
Infotech和Satyam(最近已被Tech Mahindra收購)。我們預(yù)測，印度廠商可能會通過并購或者聯(lián)盟來擴大自己的規(guī)模。
贏家：
亞馬遜和谷歌將會成為外包行業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者。它們已經(jīng)為一些大企業(yè)，如禮來和輝瑞制藥等提供服務(wù)了。它們自己擁有規(guī)模龐大的數(shù)據(jù)中心，并且知道如何高效地運營這些中心。它們將會通過收購印度公司或者其他的全球資源來獲得原來不曾有過的能力——例如特定行業(yè)的專長以及低成本的勞動力。與此同時，谷歌已經(jīng)宣布了與computer Sciences(CSC)的合作，亞馬遜也宣布了與Capgemini的類似合作。事實上，亞馬遜在云計算技術(shù)方面已經(jīng)取得了長足的進展，根據(jù)UBS最新公布的報告，亞馬遜2011年的云服務(wù)訂單估計將達到7.5億美元。
它們還擁有一個同時代人的優(yōu)勢。亞馬遜和谷歌對于如今躋身美國新興管理階層中的經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)人來說是一個家喻戶曉的品牌。這些領(lǐng)導(dǎo)人從青年時期起就把自己的e-mail、音樂文件、圖像和社交關(guān)系托付給了亞馬遜和谷歌這樣的企業(yè)。我們相信，對這一代的經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)人來說，雇傭亞馬遜和谷歌這樣值得信任的公司并將自己公司的業(yè)務(wù)托付給它們?nèi)ス芾恚贿^是個人信任的一種很自然的拓展而已。
可能的贏家：
微軟、Oracle和SAP等軟件業(yè)巨頭對于企業(yè)平臺和應(yīng)用早已爛熟于胸，也知道如何進一步釋放它們的效率。這些公司都擁有著資本雄厚而且已經(jīng)被鎖定的客戶群。它們能否在云計算領(lǐng)域獲得成功，要取決于它們增強其云計算能力的速度，因為它們目前在云的連通性、云基礎(chǔ)設(shè)施和云體驗方面沒有任何領(lǐng)先優(yōu)勢。除此之外，還將取決于它們對于風(fēng)險的胃口有多大。我們這里所談?wù)摰钠鋵嵤撬鼈內(nèi)绾沃匦略O(shè)計自身DNA的問題。舉例來說，甚至連微軟都已開始拋棄原來的那種基于許可證銷售的軟件模式，轉(zhuǎn)而采用新的基于云的軟件分發(fā)模式了。與此同時，Saleforce.com也在圍繞云模式修改自己的CRM應(yīng)用，并且已經(jīng)取得了積極的進展。
觀望者：
施樂、惠普和埃森哲擁有在此領(lǐng)域進行擴張的技術(shù)和財務(wù)資源。最近的一些并購——惠普/EDS、戴爾/佩羅系統(tǒng)和施樂/ACS——表明，它們已經(jīng)看到了外包模式的未來發(fā)展趨勢。然而，這些服務(wù)業(yè)的巨頭們能否將大規(guī)模的集成項目無縫過渡到基于云的解決方案，還是個未知數(shù)。可以肯定，如果惠普、施樂和戴爾不能繼續(xù)增加它們在云計算領(lǐng)域的發(fā)展動能，那么它們就會發(fā)現(xiàn)，自己數(shù)十億美元的并購就有可能打了水漂。
自從20多年前外包概念出現(xiàn)以來，外包市場目前正處在巨變的前夜。對于外包商來說，云計算創(chuàng)造了一個前所未有的機遇，將會重新塑造服務(wù)提供的方式。而對于客戶來說，云計算打開了一個全新的時代，其特征就是一大批渴望與客戶建立新型關(guān)系、展現(xiàn)新的能力的企業(yè)不斷涌現(xiàn)。這一切既意味著更多的選擇，也意味著一種新模式的出現(xiàn)，它將繼續(xù)延續(xù)外包業(yè)到目前為止所提供的價格優(yōu)勢。