華為的消費者業務遭到沉重打擊，運營商業務在內部以穩為主，增長的壓力被寄托在了企業業務上。華為在這件事情，再一次展現出強大的組織動員能力，消費者業務戰略的轉型，企業業務迅速成立五大軍團，在艱難中求生存和發展。

　  10月底的一天，東莞松山湖，許久未在公眾場合露面的任正非，和華為一眾高管出現。他專程參加華為企業業務五大軍團（煤礦“軍團”、智慧公路“軍團”、海關和港口“軍團”、智能光伏“軍團”和數據中心能源“軍團”）的宣誓儀式。

　　雖已77高齡，但任正非的動員能力一如既往：我認為和平是打出來的，我們要用艱苦奮斗，英勇犧牲，打出一個未來30年的和平環境……任何人都不敢再欺負我們，我們在為自己，也在為國家。

　　這一幕似曾相識。21年前的深圳五洲賓館，面臨生存危機的華為開始動員2000名高級專家奔赴海外，墻上掛著“青山處處埋忠骨，世界何處不是家”的條幅，任正非帶領將士現場喊著“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋”的口號。

　　誓師大會是華為的傳統。每一次重大危機或者重大變革之前，華為都會組織全公司范圍內動員。從2000年的高級專家出征大會，到2016年的研發將士出征大會，到今天的五大軍團誓師大會，莫不如此。

　　如今，華為的三大主營業務——消費者業務、運營商業務和企業業務，都面臨著新的局勢。消費者業務遭到沉重打擊，而運營商業務內部以穩為主，增長的壓力寄托在了企業業務上。這也是華為成立五大軍團的由來。華為推崇這種集中力量辦大事的軍團打法。

　　“華為想活下去不難，但有質量地活下去很難。”華為員工劉蓓一針見血，“軍團化是外部看到的表象，其實華為整體都在求變，但還將面臨很長一段時間的陣痛期。”

　　“華為很難”

　　華為最艱難的日子出現在2020年5月。美國對華為發起了第二輪制裁，直接禁止臺積電為華為制造芯片。這無疑是打到了華為的“七寸”上。雖然華為有很強的芯片設計能力，但在7納米、5納米這樣的先進芯片制造上并未投資布局。

　　盡管華為一直在拼命囤積芯片，但還是直接影響到了華為的三大主營業務。

　　華為手機經銷商李紅旗最初感受到寒意是旗艦手機Mate40的發售。他從分到的手機貨量從“萬級單位”，斷崖式下跌至“個位數”。但與高端手機供不應求形成反差的是，華為的智慧屏、智能音響、智能手表等融合穿戴產品，和以麥芒、暢享為主的與運營商合作的低端手機產品一直供貨充足。

　　華為消費者業務一度主推的是“1+8+N”戰略，1代表手機，8代表電腦、智慧屏等8款重要的終端設備，N則代表無數合作伙伴的產品。手機被迫跌倒后，“8+N”已經成為華為新的銷售主戰場。

　　李紅旗向AI財經社透露，手機業務的收縮也在倒逼華為進行經銷商體系的梳理，裁撤中小型經銷商，留下來的大型經銷商往“汽車”和“全屋智能”兩種生態靠近。

　　然而，在手機的帶動下一切還順理成章，但如今單純且割裂地向用戶推薦產品和服務，不僅達不到預期的效果，用戶粘性更無從談起。

　　華為把希望寄托在了鴻蒙系統上，以底層的統一來實現智能家裝、健康管理、汽車等多重業務線的合力，重構一個完整生態。

　　在過去一年中，華為與大型家電品牌合作、搭載汽車智能座艙、適配國內外芯片、邁入礦山和工廠，為鴻蒙尋找破局點，也在探究商業上的模式。

　　“但這個過程是需要時間的。”李紅旗語氣中有些無奈，“華為備選項的品牌力還無法與旗艦手機相提并論。”如他一般的大型經銷商都歷經了滄桑。“華為很難”，如今也成為李紅旗的口頭禪。

　　除了外界熟悉的手機業務，華為起家的運營商業務也過得不容易。運營商業務主要是通信網絡建設，華為的客戶是面向全球幾百家運營商。正值全球5G建設的黃金節點，剛剛離職的前華為運營商BG員工羅正正稱，他們最常聽到的詞是“穩”字當頭。

　　在第三輪制裁生效前，華為對基站、存儲等業務芯片進行了規模儲備，這一領域相比消費者業務過億級別的芯片消耗水平，發貨量要小很多，相對安全并可以支撐一段時間。

　　“夠用，但絕不是永遠夠用。”羅正正說得直白。

　　“華為以通信業務發家，多年的沉淀和積累，運營商BG這一撥人是華為的精騎戰隊。”2019年任正非還曾公開表示，這個部門將來不一定收入最高，但意義一定最大。羅正正提到這些，語氣仍帶著自豪。

　　國內一家小型通信設備商高管向AI財經社透露，他們觀察到，華為芯片穩著用，有意識地放慢存糧的出貨速度，砍去小基站等收益性價比較低的產品線，重點支撐國內三大運營商的集采項目。

　　縱覽2021年前三季度，國內三大運營商曾進行5G核心網擴容、5G定制網無線主設備集采等多個項目的集采，華為多次入圍、中標，國內市場給華為以足夠的支撐。

　　但在海外，歐洲市場則在不停地敲打華為，倒逼著華為對目的地市場進行一次再分析與轉換。羅正正透露，雖然5G黃金市場已輪換過幾輪，華為領導層一直看好的只有中東地區，“中東將成為世界上最快采用5G技術的地區之一，而5G技術將成為這個地區的基礎設施。”

　　過去十年間，中東地區一直被看作是華為的“福地”，全球第一個3G、第一批5G均在阿聯酋誕生；沙特已經成為華為海外全球第二大代表處，更為明顯的風向標則是，過去多在歐洲舉辦的華為全球移動寬帶論壇，今年首次設在中東。

　　不過，華為想要依靠這一市場彌補歐洲的缺位，還需要巨大耐力。畢竟，中東地區一直是貧富差距懸殊的代表，這里擁有極度富有的“海灣六國”和異常貧窮的廣袤內陸，地勢、政治等多層因素考驗的不止是技術和生態能力。

　　軍團之變

　　相比于消費者和運營商業務，華為三大主營業務的另一個企業業務，還不是公司大舞臺上的主角，發展之路也頗為曲折。

　　華為企業業務比較復雜，對標多個國際IT企業，既包括像戴爾的服務器、存儲器，思科的路由交換器和數據通信，也包括像海康威視那樣的視頻監控業務，還有自研的操作系統和數據庫，對標微軟和甲骨文。在華為鼎盛時期萬億的營收盤子中，企業業務的收入為1000億元。

　　在企業業務中，最大的盤子之一是服務器。AI財經社從華為某家大合作伙伴處獲悉，今年6月，英特爾芯片供應再次出現問題，導致華為x86服務器業務面臨生死挑戰。2019年前，華為服務器一直采購的是英特爾x86架構芯片。

　　一位服務器行業人士告訴AI財經社，華為x86服務器業務此前一度達到了年銷售額300億-400億元的規模。但在美國對華為斷供后，這一業務斷崖式下跌。“如果不被打壓，該業務破500億元沒有問題。”

　　無奈之下，華為服務器產品線決定打包出售，這幾乎是華為盤活資產的唯一辦法。去年底，華為曾剝離榮耀手機，在業務單飛后，榮耀解決了芯片和生態問題，快速找回失去的份額。AI財經社獲悉，華為X86服務器業務已經出售，但保留了采用自研鯤鵬芯片的服務器業務。

　　來自華為企業BG的員工李梓告訴AI財經社，消費者業務跌倒，運營商業務維穩，企業業務是華為唯一的增長點，公司期望能在多個新行業中“逼”出一些獨角獸。數十年間，全球企業業務誕生出一批明星企業，甲骨文、思科在IT“大廈”中起到支柱作用，華為的企業業務還顯稚嫩。

　　內部曾反思，華為在布局企業業務中經常面臨一個困擾，團隊對多個行業的認識還較淺層，售賣的產品過于基礎，還沒有積淀輸出有厚度的解決方案，因而沒有打動和觸及到行業痛點。

　　“更多時候掙到一點設備錢就結束了，但其實面對多個百億、千億的新機會，華為只拿到了皮毛，可能第一年1億，第二年2億，看不到明顯增長。”李梓笑言。

　　華為一家合作伙伴的負責人周舟也有同樣感受。華為還沒有深入到行業深層，在一定程度上未能給他們與華為合作的解決方案帶來之前預期的銷售機會。

　　這些現實又與這家公司的組織架構息息相關。多年以來，過于冗長、矩陣式的管理框架體系，決定了華為研發、技術、銷售等前后端部門無法痛快地形成合力。體制和基因決定了其很難通過單純的業務之路來擴張。

　　最終，華為決心踐行軍團化。

　　劉蓓觀察，以往在面對一個新項目時，華為會在各個業務線抽調人力做整合，往往交付的產品局限于當前的能力，但當下更多行業客戶的需求不再是“拼湊化”的，數字化轉型需要一只專業團隊，從人員組織、業務流程設計、基礎設施平臺，講究打包實現，他認為，公司成立軍團的意義和初衷便在于此。

　　華為五大軍團選擇的領域都具有復雜性和挑戰性。如地下煤礦的場景很復雜，5G技術等實現的無人化、自動化、數字化，符合煤礦的未來發展，也為市占率不高的國產設備帶來超車機會，但國內還無有實力的企業挑頭實踐......

　　按照任正非的說法，軍團打破了現有華為組織邊界，多兵種協同，貼近客戶，做深做透一個領域，為公司多產糧食。

　　軍團大會后不久，任正非對五大軍團的講話、視頻開始出現在多個社交媒體的話題首頁。

　　“當晚，朋友圈內，很多同事、員工都在刷屏老板‘沒有退路就是勝利之路’這句感言，軍團成立大會幾乎讓華為的凝聚力到達了近期巔峰。”劉蓓感嘆，“一位合作伙伴的評論最令人觸動，他說，華為太需要一場勝利了。”

　　五大軍團中，并不全是無中之有，華為數字能源業務的淵源是任正非早期在深圳注冊的莫貝克公司，后更名為華為電氣，在千禧年以30%的份額成為國內最大的通信電源生產商，是彼時華為最賺錢的部門之一。在千禧年電信業遭遇增長乏力困局之時，華為電氣以7.5億美金轉讓給艾默生，扛過危機。2008年，在與艾默生競業協議結束后，華為立刻按下重啟鍵。

　　而煤礦軍團已率先打響前哨戰。今年9月，華為與國能集團共同發布了基于開源鴻蒙的礦鴻操作系統，鴻蒙進煤礦，是在艱難的局勢中鑿開的一道裂縫。

　　轉型成敗要看根技術

　　華為這次的轉型，與以往不同，它更依托“根技術”。而根技術能否真正扎根、發芽、枝繁葉茂，將成為左右華為這次轉型的勝負手。

　　在這次打壓下，與鴻蒙一樣，多個備胎的根技術被擺上臺面。此前，華為2012實驗室基于科技預言總結了面向ICT產業的“根技術”，這些技術需要在科技封鎖下實現國產化和自主化。在容易被卡脖子的環節中，包括了鯤鵬CPU芯片、歐拉服務器操作系統、鴻蒙、高斯數據庫、Atlas智能計算平臺等。

　　比如鴻蒙，它是針對物聯網的操作系統。此前，還沒有國產操作系統取得影響力。AI財經社了解到，鴻蒙在2021年年底將裝載超過3億臺設備，其中包括2億臺華為設備，1億臺非華為設備，從而達到16%這一操作系統市占率的“生死線”。

　　鴻蒙選擇在全屋智能領域最先構筑生態，華為官方在上半年與地產企業合作推出15萬左右的別墅全連接解決方案試水，但銷售成績不亮眼。

　　李紅旗感受到，店里來詢問全屋智能的客人增多，市場對普惠型方案是有呼聲的。華為預計將于今年年底推出5萬元左右的普惠方案，并在50座城市建立50家全屋智能體驗店，計劃5年賣出500萬套。李紅旗坦言，他會跟隨華為，將“8+N”生態立住，彌補手機銷量的損失。

　　再比如，最新官宣的歐拉操作系統，早期目的是服務好華為自研芯片的鯤鵬服務器，2019年9月正式宣布歐拉開源成為openEuler。

　　目前，桌面操作系統中微軟的Windows雖然具有統治地位，“歐拉未來大概率將對應鴻蒙的物聯網操作系統，在桌面操作操作系統中一步步滲透、搭建生態。”劉蓓介紹。

　　鴻蒙和歐拉顯然還有一段路要走。不少新興領域從業者對鴻蒙和歐拉表示期待，周舟肯定道，“但在這個更為向上的細分生態中，大量的市場機會是全球屬性。比如，核心設備和工控系統由外企提供，這些企業比華為入局早十幾年，耕耘經驗更為豐富。在商業化進程中，一些合作伙伴還在觀望如何轉向以華為為主的生態。”

　　“華為的根技術還是缺少一項獨門絕技。”善于思考的李梓在談及華為企業業務與國際巨頭的差距時，提及了背后的根本原因。

　　雖然是業界中較早談論人工智能的廠商，但華為的智慧攝影體系，僅僅在手機領域積攢了穩定的用戶群體，企業業務層面，國內AI生態和算法框架層面依然被英偉達、AMD包圍，基于華為昇騰AI處理器的Atlas系列僅在智慧城市、智能交通等新興領域落地較多。

　　在數據庫方面，華為的高斯數據庫在市場上存在感不強。

　　“困難也是實實在在的。”李梓坦言，“但根技術代表了華為品牌的一次有代表性的轉型，從提供基礎標準化產品，到開始做軟性的資產，這條路是正確的。”

　　“華為習慣定下一個艱苦的目標，未來鴻蒙要對標谷歌，數據庫對標甲骨文，鯤鵬芯片對標英特爾，但無疑這是一個長期的生意經。”劉蓓提到根技術，言語間透露著肯定。

　　任正非“消失”在公眾視野

　　在華為這次變革中，關于人的因素變得復雜而關鍵。

　　劉蓓告訴AI財經社，煤礦軍團是五大軍團中最早成立的，歷經了抽調人手最艱難的過程，一度強制高績效員工率先向該軍團調整。在華為，員工績效被分為四個等級，分別為A、B+、B、C，而長期維持在B+等級及以上的員工為高績效員工。

　　“但從去年開始，公司內部架構頻繁調整與高層變動，給一些人帶來不安全感。在這種情況下，誰也不敢匆忙做出去軍團的決定。”劉蓓理解同事的感受。

　　無獨有偶，羅正正也觀察到，在他的周圍，架構變化很多，甚至每天都有新變化。“往往調過去還沒展開業務，半年后就調回來了。”

　　他回憶，有一段時間，每當華為歐洲某一市場被排除在外，就有一大批核心員工從海外歸國。今年公司決定發力中東市場時，決定將部分運營商BG和消費者BG的員工派往中東和東南亞，面對公司相對震蕩的現狀、工作地點的變化，一些人萌生退意。

　　而在公司將關注點都放到了“活下去”之上，對于員工的關懷有時有些不到位。今年，華為部分研究基地宣布取消夜宵，改為堂食粥類，并在公告中稱夜宵的定位并非福利。戰時狀態下，公司的這種做法得到了部分員工的支持，但亦有不少員工涌入心聲社區吐槽，公司的關懷和組織溫度正在變少。

　　在字節跳動“1075”、騰訊“965”工作制新聞釋出時，華為心聲社區上的討論帖也蓋起了“大樓”。互聯網行業的扁平化架構、對過去“996”的調整，讓年輕人更為憧憬和向往。

　　李梓稱，現在華為年輕人非常看重情感上的關懷，制裁后公司在福利、政策上每一個細微變化，在這個時候都會被無限放大。

　　在這樣的轉型期，保持組織的士氣非常關鍵。

　　據AI財經社獲悉，最近，華為人事管理開始試點推行“人才堤壩”制度，將公司的員工引導至專業崗和專家崗的天平中，專業崗可以本地化工作，對于老員工而言更方便回歸家庭；專家崗需要創新，采取末位淘汰制，收入處于高水平。員工具有選擇的權利，這更有利于留住人才。

　　在過去兩年間，任正非多次與媒體面對面交流，暢談華為的根基與現狀，對外釋放信心，這在2021年戛然而止，他開始鮮少露面。但華為員工李梓感受到，任正非內部講話次數明顯增加，這在過去是不常見的，內部人員的情況“讓老板更為關切”。對于任正非，有一種評價似乎是最準確的，既理想主義，但又極其務實和理性。

　　5月，在與金牌員工代表的座談會上，任正非對美國打壓下的各業務線如何堅持既定戰略進行了答疑解惑；8月，他在中央研究院創新先鋒座談會上對科學家和專家傳遞了一個信號，即便華為目前面臨重重困難，但也要在全世界吸引最好的人才。而最近，任正非則對軍團化進行了數次講話......

　　這些內部講話被掛在心聲社區的首頁，并在內部郵件中被相互轉載，對公司內外都是傳達信心的象征。

　　“老板講話是在穩定軍心。”劉蓓觀察道，“軍團成立前后開過幾次籌備會，著重討論和強調新開拓的領域要肩負起為公司建糧倉、為國家探索新方向的使命，幾輪會議開下來是有效果的，很多員工變得‘熱血’，主動求變、加入軍團。”

　　“軍團產生的營收，將會按比例反哺回員工最初所在的事業部門，這種設計讓員工更容易有獲得感。”劉蓓很了解華為的辦法。

　　與其他企業一樣，華為歷史上曾遭遇曲折，而這次是最為巨大的一個挑戰。美國的打壓，讓華為的業態發生了改變。

　　最近，華為高管余承東在消費者業務內部宣講會上稱，華為手機還會做下去，而且他還透露，“2023年華為手機要王者歸來。”這意味著華為手機一直在尋求機會，這也意味著到那個時間段，國產供應鏈已經解決某些卡脖子技術。而華為也在市場上想辦法保持手機的熱度，截至今年3季度，華為折疊屏手機中國區發貨量第一，同比增長200%。

　　華為的轉型，涉及國內多個產業鏈，也不是一日之功。這正如華為員工李梓所說：“面對不完全擅長的領域，產業鏈需要給華為摸索的時間，讓它在不斷的執行過程中自我調整、糾偏和試錯，而過去華為也是這么走過來的。”

　　3年之后，任正非將迎來耄耋之年，而在華為30多年發展中經歷曲折的任正非，這次將再造一個怎樣的華為？