近日，樂視網在深交所互動易召開投資者說明會上，回應了前業績巨虧后的處理方案。

樂視方面表示，2017年大概率虧損，但后期希望通過借款、增資等措施緩解公司資金緊張局面。

說起樂視被催債事件，不得不提當時受影響較大的諾亞財富。

2017年7月，樂視網（300104）及樂視控股陷入被多方催債的局面，因而又被招商銀行等多家銀行提前“逼宮”還貸。這一次，再次受傷的不僅是樂視，還有其相關合作伙伴。諾亞財富旗下的全資子公司歌斐資產便是其中之一，作為有限合伙人的歌斐資產與樂視鑫根資產和樂視流媒體(上市公司全資子公司)共同成立的一只股權基金，同樣遭遇變故。

2017年對于諾亞財富多少顯得運氣不足。先是因輝山乳業（HK06863）東窗事發，使得歌斐資產背負5.64億元債權無法兌付的窘境；近期，因樂視被多方討債，又遭遇投資受困，而近30億元的債權再次壓給了歌斐資產。諾亞財富及歌斐資產該何去何從？

諾亞財富旗下歌斐資產意外“踩雷”

2017年3月，輝山乳業陷入百億債務風波。上市公司股價由每股2.81港元大跌至停牌時0.42港元，跌幅超85%，創下港股單日跌幅紀錄。其市值于90分鐘內蒸發超過320億港元，僅剩56.6億港元，其中歌斐資產涉及輝山乳業的債權達5.46億元。

歌斐資產向法院申請強制令，凍結輝山乳業、楊凱及其夫人和楊凱所控股的冠豐有限公司在香港的資產，以協助歌斐資產在上海向楊凱及其夫人和本公司提起的法律訴訟。但據法庭文件顯示，諾亞財富凍結輝山乳業香港資產的申請已被拒絕，法院沒有針對該公司批予非正審強制令。而這樣的結果，將意味著諾亞財富需要靠自有資金來解決5.46億債權的兌付問題。

屋漏偏逢連夜雨。7月5日諾亞財富發布聲明對歌斐資產管理的歌斐創世鑫根并購基金的投資情況進行說明。聲明稱，深圳市樂視鑫根并購基金為鑫根資產和樂視流媒體(上市公司全資子公司)共同成立的一只股權基金，歌斐創世鑫根基金投資該基金作為其優先級有限合伙人。

據工商信息顯示，深圳市樂視鑫根并購基金投資管理企業（有限合伙）注冊成立于2015年11月26日，注冊資本48億，其中蕪湖歌斐資產管理有限公司實繳32億。其中劣后級份額約10億元，次級份額約6億元，優先級份額約32億元，本次樂視網全資子公司樂視流媒體認購全部劣后級份額，深圳市引導基金投資有限公司認購全部次級份額，鑫根資本主導落實優先級份額，優先級合作機構預計包括但不限于諾亞財富以及商業銀行等各類金融機構

“諾亞方舟”轉型遭遇瓶頸期 半年三次“事故”

諾亞財富成立于2005年，后因獲得紅杉資本注資，其名氣逐漸在財富圈里提升。而諾亞財富是第三方銷售，模式類似于“返傭”的收費模式，其收入來源于代銷產品傭金。在返傭的模式下，諾亞財富與資產管理方通過管理費分成形成利益捆綁，與第三方銷售機構應有的獨立性原則相悖。

早在2010年諾亞財富已成立“歌斐資產”全資子公司，業務從財富管理拓展到資產管理領域。在金融行業產業鏈上，財富管理在下游，銷售上游的金融產品;資產管理在上游，生產各類金融產品。

作為諾亞旗下的資產管理公司，歌斐資產則擔負著諾亞財富轉型的重任。業內人士表示，近年第三方財富管理機構開始遭遇行業洗牌，競爭加劇，不少財富管理公司業績上升有所減緩，大家都希望通過進入投資領域賺取更為長線穩定的回報。

也正因為此，諾亞近年來開始轉型。比較有代表性的動作是，2011年-2013年，諾亞代銷第三方產品比重降低，自有產品比重逐漸上升，欲將其模式轉型為資產管理和財富管理結合的模式。

但是很明顯，轉型之路并不順利。2012年，諾亞財富宣布下調2012全年的盈利預期，預期歸屬股東的凈利潤將達2200萬~2500萬美元，中間值較上年同期下降約10%。

諾亞財富此次主動下調全年盈利預期，折射出其對未來業績增長的隱憂。一位業內人士表示，諾亞財富僅僅是一個單純的第三方銷售公司，它所扮演的角色主要是銷售渠道。而只有擁有稀缺的項目資源，才能擁有市場話語權，隨著項目供應商逐漸建立自己的渠道，諾亞未來的生存空間會越來越窄。

2012年一季度，諾亞凈利潤同比下降高達52.6%。顯然，諾亞財富一季度的數據低于市場普遍預期。中金研究報告指出，凈利潤下滑主要是由于傭金率的下降及運營成本的上漲，盡管諾亞總資產配置額同比上揚24.1%至53億元，但卻是以下調一次性傭金率作為代價。數據顯示，該公司一季度一次性傭金率降至0.7%，而去年同期的水平為1%。另一方面，由于不斷上漲的成本和諾亞香港子公司的設立開銷，導致其整體運營成本上升同比高達六成。

在2012年之后到2017年，諾亞再次風波不斷。曾經半年三曝產品踩雷：除了上述歌斐資產事件之外，2016年11月，諾亞財富承銷的酒店私募股權資金悅榕基金被爆"爛尾"，在此前的宣傳中諾亞財富承諾“3.4倍回報、4年半收回本金、6年后上市”的收益目標。

此外，諾亞財富涉及的另一款“出事”產品——“萬家共贏專項計劃”則作為基金子公司(萬家共贏為產品發行方，同時也是諾亞財富控股公司)第一案剛剛被宣判，這款資金被惡意挪用的產品，當初還被介紹為“諾亞最安全ABS”。

對于2017年的發展，諾亞財富創始人、董事局主席兼CEO汪靜波曾在2017年的最后一個工作日寫到：都說本命年不好過，這一年簡直是呼嘯而過，有點難以相信的“快”和“煎熬”。

吃返傭模式走進死胡同？

據華夏時報報道，歌斐資產在諾亞的舉足輕重的地位并非僅僅在于其收入占比，更在于歌斐資產是諾亞轉型的核心依托。

諾亞財富2003年孵化于湘財證券公司私人金融總部，2005年在上海正式成立，從主營產品銷售逐漸成為中國財富管理行業的先行者。2007年，其已擁有3家分公司，并由此獲得紅杉資本注資500萬美元。

諾亞的誕生恰逢中國財富管理業務市場需求的爆發期，創立伊始增長就極為迅速，但是諾亞的模式存在重大的弊端。

諾亞財富當初的主營業務事實上就是一個金融產品的銷售商和渠道商，由于金融產品的特性，這種模式最終是一條死胡同。

真正意義上的第三方財富管理存在的基本邏輯是為沒有精力、缺乏專業知識、對金融市場不甚了解的人群提供咨詢顧問服務，他們服務的核心是按照客戶的資產情況、風險偏好，并結合五花八門的金融產品的各自風險和收益情況，提供一種配置，這種配置是個性化的量身定做的，這需要有非常專業的能力，這樣的機構相對于客戶和金融機構是相對獨立的，所以叫做“第三方”。

而以諾亞等為代表的中國第三方財富機構作為金融銷售公司，盡管具有較強的客戶基礎，但是在業績壓力面前，難以做到獨立。因為國內所有的財富管理公司的收費結構都是來自于金融產品商的銷售傭金以及績效的提成，這個盈利模式就不可能讓第三方財富機構做到獨立，一般來說，收誰的錢，自然就聽誰的話，區別僅僅在于多聽點還是少聽點。

好的金融產品不需要渠道，而一般的金融產品渠道的優勢很明顯，則客戶就成為案板上的肉;而且金融產品的銷售跟普通商品不同，銷售給客戶以后，其實才是服務的開始，真正的服務還在后邊，如果出現產品違約，則銷售公司的責任難以劃分，這讓國內的第三方理財機構面臨很大的風險。

因此諾亞最近幾年開始轉型，成立歌斐資產就是轉型的關鍵步驟之一，然而產品銷售跟資產管理是絕對不同的兩個概念，產品銷售主要看的是你的客戶基礎、對客戶需求的了解、口碑、銷售產品的質量和收益等。而資產管理是投資能力，是對資產的風險定價，是對未來資產收益的判斷。

資產管理是受益高風險大的行業，盡管諾亞的客戶中高端客戶比較多，但是其承受風險的能力不一定多強大，加上目前宏觀經濟下行，企業經營困難，在資產荒、資金泛濫的形勢下，資產管理事實上是注定了要承受非常大風險的行業，這顯然不適合于諾亞。

現在看來，諾亞轉型的方向選擇面臨了嚴峻的考驗，按照諾亞的長項，諾亞的轉型應該走真正的獨立的第三方財富顧問的路，自己熟悉的客戶咨詢是諾亞最熟悉的，諾亞更加熟悉客戶，更加熟悉市場需求，其長項在于提供配置;而相反資產管理需要人才，需要投資文化和積淀，需要對宏觀經濟和微觀企業的深刻理解和預判，顯然，這不是一朝一夕能夠達到的。最終諾亞選擇了自己不熟悉的資產管理這條路，事實上它連自己銷售上的優勢也丟失了。