21世紀生產企業的核心競爭力就是要做到：高質量，低成本。高質量才有資格活著，低成本才能對客戶有吸引力。那么LED顯示屏制造企業應該如何降低成本呢？文章有點長，請認真往下看。
曾經在跟某知名生產企業的倉庫管理人員討論庫存管理的時候，這位主管很驕傲的告訴我說，他們的工廠是“零”庫存管理。
我聽了非常興奮，因為能做到真正的“零”庫存管理的企業管理能力一定非常的強，我很好奇，于是我就問他，你們是如何做到“零”庫存管理的？
首先，企業要向多家供應商詢價，需要增加采購員，增加了溝通成本和人力資源成本。其次，如果要對供應商的狀況及時把握，也需要經常關注供應商的動態，更新供應商的生產能力和品質能力、服務能力，同樣需要溝通成本。第三方面，即便是大家認為前兩者都不成問題，我們也無法回避的是，當你向多家供應商采購的時候，哪個供應商都不將你作為重點客戶，在品質和交期上不可能做到最好，而且，因為你的訂單不穩定，供應商無法合理安排其采購材料的數量和生產的進度，這樣企業為了滿足其客戶，就可能增加庫存來平衡需求的起伏，無疑會增加供應商的生產和管理成本，而這部分的成本要么就轉嫁給其客戶，要么就以犧牲產品的質量來降低成本，保住其生存和發展的空間。站在旁觀者的角度來看，這就是惡性循環，供應商因為要應付大量的不良品又付出大量的成本，而其客戶也會因為供應商的品質影響到自己產品的品質，從而影響其客戶對其的信任，久而久之，丟失訂單丟失客戶就是可以預見的事情。
所以，如果只是考慮減少自己企業的成本，其實很可能這成本并沒有減少，只是以不同的方式進入企業內部，要使企業產品更加有競爭力，要使整個企業更具競爭力，就要將整個供應鏈的成本納入考慮。
未來企業的競爭不再是單個企業的之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，因此，誰掌握了供應鏈，誰就掌握了未來的市場，誰就更加具有競爭能力。期望中國企業能有這樣的意識，并逐步去建立起自己的有競爭力的供應鏈，使自己立于不敗之地。
在制造型企業，大部分的產品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，LED顯示屏行業材料成本占了絕大部分，這讓我們意識到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢？筆者將從材料在工廠的不同階段來加以說明：
一、設計階段
有個觀點：“成本是設計出來的”。這里面包括兩個方面的含義：一方面是指設計本身的成本，另一方面方面是指設計出來的產品的成本。
設計本身的成本是指由于重復設計、過分設計所帶來的成本；很多企業的技術研發部門到目前還沒有建立起自己的知識體系，以往設計的產品的設計思路、設計方法、設計方案沒有得到很好的保留，在設計新的產品時基本上都需要重新開始，不能利用已有的設計方案，消耗了大量的設計成本，而且設計出來的產品的質量還非常的不穩定，設計周期特別長。而設計出來的產品的成本是指在設計過程中，由于設計的產品的所使用材料、設計的工藝路線、設計的零件的通用性等的不同而導致的產品成本的差異。
比如不同的設計方案對采購的材料的質量或規格要求不同，對材料的質量或規格要求高的自然成本就比較高；工藝路線設計復雜，加工難度大的設計自然所消耗的成本也比較高。而材料或零件的通用性對成本的影響也非常大，如果設計過程中經常出現新的材料，很有可能會導致庫存增加和呆滯料的增加，從而增加企業的庫存成本，嚴重的時候甚至影響到企業資金的周轉和企業成本居高不下。
而如果在設計的過程中盡量利用通用材料和設計出通用的零件，無疑會增加庫存的利用和周轉，同時，由于減少了特殊件或新零件的品種，可以更加充分的利用現有的設備和模具，并且也降低了生產計劃制定的復雜度，生產效率也會更加高，同時也能使產品的品質得到保證，新產品、新零件的質量問題遠高于成熟產品。這一系列的好處無疑會大大降低企業的成本。
二、計劃階段
所謂的計劃包括兩個方面，一方面是指采購計劃，另一方面指生產計劃。這兩方面的目標都是一樣的，就是如何以合理的庫存量來滿足生產的需要，保證生產平穩進行。只有達到了以上目標企業的生產成本才是最低的，如果生產線經常停工待料或生產出多余的產品積壓在倉庫，無疑會增加企業的成本。
采購計劃是根據生產計劃來制定的，所以生產計劃是否合理就非常關鍵了。那么如何合理安排生產計劃呢？我想至少有以下幾個原則：a、保證訂單的交貨期；b、保證生產均衡且產能能夠滿足生產需要；c、保證生產批量效率最高，不會因為批量的不合理而導致多次的換模或其他準備時間的增加，從而使單件加工時間增加。
生產計劃安排好了，就需要考慮如何制定采購計劃了，首先在制作采購計劃的時候我們要考慮以下因素：現有庫存有多少？在途材料有多少(已采購未入庫)，什么時候到？已經下達的未完成的生產計劃需要用的料是多少，什么時候需要？已經納入計劃的采購量有多少？已經納入生產計劃的產品所需要的材料用量有多少？要考慮這么多的因素如果用人工去計算估計是很難辦到的，而且即使能算出來效率也很低，所以建議企業使用計算機軟件系統，如ERP系統來協助計算。合理的采購計劃能有效減少庫存。
現在大多數企業都是按訂單生產，PMC運作過程中，會將需求分成兩個部分，一部分是訂單特有的材料，另一部分是共用料(或零件)；對于訂單特有的材料通常都會按訂單去采購或生產，不會采購或生產多余的庫存出來，而共用料部分則不同，需要根據經驗批量生產。機械行業雖然也屬于訂單型生產，但其計劃模式跟以上情況還有不同，如果等到訂單確認以后才生產，生產的周期會非常的長，滿足不了客戶的交期需要；所以機械行業企業會根據設計的標準配置先行生產，在客戶下單后再在標準配置的基礎上進行修改(增減設備和零件)，這樣就可以大大減少生產的周期，這種情況對計劃的預測準確度要求比較高，否則可能造成產品的積壓。
三、使用階段
在使用階段材料的成本控制主要是指減少浪費。理論上車間在領用材料時都是按技術部門的標準用量來領的，但實際作業過程中，經常出現超出標準用量的情況，產生的原因很多，比如可能是因為標準用量不標準，車間按標準用量領料常常不夠需要重新多次領料或多了需要退料，這種情況多了車間就會覺得麻煩，就不按標準用量去領料了。另一種原因可能是車間材料的領用未按生產計劃單據領，或即使按單領了，在實際使用的過程中各單據之間的料互相挪用，搞得賬目不清楚，不夠了就再去倉庫領，實際上車間可能還有這些材料。第三種情況就是直接的浪費，比如丟失或報廢。
針對以上三種情況，首先是要建立車間材料領用的流程和制度，規范領料的行為；其次是要建立異常處理機制，定義當有超領料行為發生時應該如何處理。另外還是需要借助ERP的管理工具，來控制領料的數量和規范挪料的行為，這樣基本可以控制隨意性的行為，當確實需要超領料時，也可以觸發相關部門去檢討超領料的原因，以便將問題從源頭解決。
四、保管階段
主要是指倉庫保存階段。庫存階段主要從以下幾個方面來降低成本：A、庫存呆滯料的控制；B、庫存周轉率的提高；對于呆滯料，我們先分析其產生的原因，可能包括以下幾種情況：a、訂單取消；b、計劃不準導致等原因采購部門多采購；c、供應商多送貨；d、庫存不準，需要物料的時候沒有導致重新訂購；e、工程變更導致某些材料使用不上了。
對于訂單取消而導致的庫存通常我們無法預測，這部分的庫存如果在后續也用不到，那要么就退供應商或轉其他能用到的工廠，要么直接處理掉。而由于后三種產生呆滯料的情況，則重在預防，而不是呆滯料產生以后如何處理。比如，計劃不準就要想辦法把計劃搞準，庫存不準就得想辦法把庫存賬實搞成一致。搞準計劃還是得如我前面所述，應用管理工具(如ERP)；至于怎么搞準庫存，方法很多，其實也很簡單，這里我就不多說了。
如果是由于工程變更導致庫存的呆滯，除非是屬于客戶要求且沒有商量的余地，否則一定要用完舊的材料才做變更；當然這里面又會有個問題，到底我的料到什么時候才能用完呢？除了目測法外，最好的辦法還是借助ERP工具，因為ERP可以實現自動替換，計劃的時候如果舊材料庫存不夠系統就會自動替換使用新的材料。而提高庫存的周轉率問題，這里就分享一個倉庫主管的方法吧：曾經有個倉庫主管跟我說，他們的物料采用先進先出，庫存最多允許在倉庫中呆六天，超過六天倉庫主管就要打報告，追究原因。
在前面的文章中，筆者分析了制造型企業產品成本構成中的最重要的成本材料成本的產生和降低的一些方法，但這并不足夠，產品成本中還有一個重要組成部分就是人力資源成本，如何降低人力資源成本我們通過以下幾個方面來討論分析：
1、建立精干有效的組織體系
很多企業，尤其是國企，存在人浮于事的情況，組織臃腫事情卻沒人去做，因為職責沒有明確或界定，一件事情既可以張三去做，也可以李四去做，如果張三責任心強，那么張三就去做了，否則有可能兩個人互相推諉，工作被拖沓延誤。這種情況所產生的后果可大可小，如果整個企業都是這種氣氛，問題就很大了。對外來說，企業這樣下去執行力很差，缺乏競爭能力，丟失客戶是很自然的事情，企業是否能永續經營恐怕也沒有什么把握；對內來說，這么多的無效率的人，侵蝕了大量的公司的資金，公司要為其付工資，買福利和支付各種費用。所以定崗定職對企業來說特別重要，尤其是間接部門間接人員。
另外，在每個崗位都必須建立其后備人員，在輔導企業的時候，經常會遇到企業因為某個人物很重要、無可替代而影響到工作的進行。更有甚者，這種人員以此作為籌碼來跟公司要挾公司，提各種要求，不滿足不行。這種企業是典型的被員工挾持的企業，問題在于沒有建立人才梯隊，沒有后備人員可以利用。
在我看到的一些企業，如臺資企業，在這方面就做得很好，在其組織結構表中，我們就可以明確看到每個崗位的負責人員和后備人員，所以企業不回擔心員工因為離職或其他原因無法工作時工作沒人做，而且這樣一來，企業的工資體系也非常好建立，因為不存在他特殊員工和特殊工作，員工的升遷加薪都是循既定體系去走，所以大家不回有人感覺到不公平，也不會有人覺得自己無可替代。所以，在這種企業中，員工工資相對也是比較低的。這跟很多企業無法按薪酬體系來執行工資標準相比，人力資源更加低，而且風險更加小。那么組織體系怎樣才算是精干有效呢？首先是要在分析各部門工作的基礎上建立合理的組織結構；其次是在該結構的基礎上將職責明確界定；第三是建立企業的培訓體系，確保組織體系中的角色都是可以擔當自己的崗位的，并且培養備用人才，保持企業人才的可持續性。
2.建立激勵導向的考核體系
組織雖然建立了，但如何保證組織的執行力呢？而且在很多企業存在這樣的一個問題，企業存在一些老員工，位高權重、不思進取，在很多事情上面變成了企業的絆腳石，如果把這些人炒掉吧，老板可能覺得不忍心，畢竟跟自己奮斗這么多年，沒有功勞也有苦勞，不炒吧，確實這個人會影響到企業的運作，很多制度無法順利推行下去。為何會產生這些問題呢？其中很重要的原因就是沒有建立企業的績效考核體系。所以干得好和干的差一個樣，員工沒有壓力也就沒有動力。
如果能按每個崗位的職責去建立一個標準的績效考核標準，并對員工進行考核，這樣就可以避免很多混水摸魚的人出現，因為這種人如果繼續下去，很可能就被淘汰了。當然，績效考核也給了員工工作的目標和動力，因為員工知道了做好工作的標準是怎樣了，別人都在往這方面努力，他就會受到影響，說大了就是企業的文化，一個企業只要形成一種氣氛，比如學習、積極工作等，其他后進的人員就會融入到這種氣氛中，自然就形成了企業的一種文化。另外，通常很多企業的考核制度偏向于懲罰性質，這種考核制度往往不太受歡迎，因為每個人都不愿意受約束，不愿意被罰，看到有關自己的考核標準中很多的懲罰條目時，自然就會產生逆反心理；所以在建立績效考核體系的時候，既要有懲，更加需要有獎勵，而且這種獎勵大多是通過努力可以拿到的。績效考核的項目也需要思考其導向性，建議在主要工作的基礎上，更多的考慮為公司帶來價值的創造性地項目。這樣來激發員工的熱情和創造力，為企業創造更多的價值。
3.生產及生產管理人員成本控制
生產管理人員的成本控制主要集中在數量和質量上，很多公司在規劃人力資源的時候，通常有這么幾個依據：1、車間主管的要求；2、車間歷史最大生產量；3、車間預測最大生產量；4、人力資源部門規劃車間員工數。
最好的一個例子是海爾，海爾在收購其他幾十家的企業的過程中，首先輸入的不是資金或技術，而是企業文化。在海爾收購第一家企業青島紅星電器廠的時候，采用的策略是用文化、用管理激活來紅星電器廠，使其很快扭虧為盈，并實現兩年內做到洗衣機行業龍頭老大的地位。可見人心的魅力，文化的魅力。
4.間接管理人員成本控制
間接部門人員主要指非生產人員，比如PMC部門、財務部門、設計開發部門等等的人員。間接部門的人員成本控制主要是在人員數量和工資體系上，因為這些人員跟車間生產人員不太一樣，車間生產人員的工資可以按計時或計件來計算，計算上是很清晰的，而且人員素質層次也不一樣，間接部門人員的學歷層次相對來說要高很多，更加突出的是一些關鍵崗位的關鍵人員，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在價值和價格上往往很難平衡。
有些企業的工資非常的不平衡，間接部門員工的工資占了公司總工資的60%以上，如果是研發型企業也許這是合理的，但卻又不是研發型企業，是生產型企業。而且這類公司如果要控制人力成本的時候，通常第一想到的就是壓縮員工工資和人數，間接部門的人卻感覺每個人都很重要，不可或缺。還有一個現象就是，企業中的某個人因為自己的特長或技能，動不動就要加工資否則就要罷工。在老板被迫答應了這個人的要求結果導致其他人感覺不公平，引來新的情緒和不滿，然后又只有去滿足，最后形成惡性循環。這部分的解決方案還是在前面部分講的建立工資體系、考核激勵體系和人才后備機制。
講到制度可能有人深惡痛絕，因為大大小小的企業，幾乎沒有一家企業沒有制度，麻雀雖小五臟俱全。
講到浪費，可能給人的印象是東西掉在地上被掃進垃圾筒或一塊很大的材料只用了一小部分，而將其他部分破壞不能用了。這部分固然是浪費，但這只是浪費中很小的一部分，大的浪費包括很多內容，歸納起來有六大類：多做的浪費、等待的浪費、搬運的浪費、加工的浪費、庫存的浪費和不良品、返修的浪費。下面詳細說明每種浪費所包含的內容和產生的問題。
1、多做的浪費。多做的浪費包括早做和多做兩個部分，可能有些人不能理解這怎么也是浪費？這做出來的東西不也還可以用嗎？其實不然，多做出來的產品或零件很可能在以后用不到而變成呆滯料，而且多做出來的產品需要占用多的容器和倉庫的空間，需要增加人員搬運和管理庫存等等，這些都會導致成本的增加。更重要的是，多做的庫存會隱藏大量的未知問題。如果沒有庫存，有問題馬上就會被發現。舉個例子，如果車間機器運行狀況不穩定，在沒有庫存的時候，由于必須要做到一定的產出數量，一旦機器停止運行，馬上就會影響到其他部門材料或零件的供應，所以機器所在部門就必須想辦法保證機器一直處于可運行狀態。而如果有庫存情況就不一樣，如果過去有生產多余的庫存存在，即使機器壞了也不會影響到生產的正常運轉，所以相關部門也就沒有這種意識去維護機器。早做的危害性類似多做，但還有一點早做的危害就是：現在企業大多數都是按訂單生產，如果提前將產品或零件做出來，一旦客戶訂單取消或變更，生米已經煮成熟飯，浪費已是無法挽回。
2、等待的浪費。等待材料到來、等待零件轉移過來和等待機器運轉都是浪費。等待的時間企業不會因為員工沒做事就不給工資，而且等待的時間越長，就需要招聘更多的工人來完成工作任務，因為訂單的交期已定，就那么長時間，其中如果你因為各種等待浪費了時間，就需要更多的人在更短的時間內完成訂單任務。
3、搬運的浪費。搬運本身就是一種浪費，理想的情況應該是材料從進入車間第一個工序做完，直接流向下個工序，中間不需要人力或設備(如叉車等)的運輸、搬運。比如工序之間直接用傾斜的管道輸送，即不需要人力也不需要機械設備或電力。如果需要搬運，則必須有人力和機械設備，還必須有材料或零件的臨時放置區域，這些都是浪費。所以在設計倉庫和車間之間的關系，以及車間與車間之間的關系的時候，必須考慮到其中搬運或轉移的距離，以最小距離為優先考慮。這里還有一個考慮就是，現在我們很多的工廠車間都是按功能來設計的，比如沖壓車間、機加車間等等，但以工藝流程的觀念來看，應該根據實際情況來設計機器設備的放置位置，保證搬運的距離最小，而不是為了管理的需要將相同功能的機器放到同一個區域。
4、加工的浪費。很多工廠對產品設計沒有明確或精確的標準，不同的人對同一個產品或零件的要求是不一樣的，這樣一來，在產品的加工過程中就會浪費很多的工時，因為大家都必須符合最低標準才算合格，然后在此基礎上附加工時，而附加的工時的多少就是浪費的多少。舉個例子，一個五金件，用在某產品的內部，按工序要求只需要在壓鑄成型后送到毛邊車間將邊角稍微處理一下就可以了，而有些設計人員在設計產品工序的時候卻加入了拋光工序，將這個零件磨的漂漂亮亮，這個增加的拋光工序就是浪費，因為它沒有給產品帶來任何的附加價值，只增加了產品的成本。
5、庫存的浪費。前面有講到多做或早做，這些都會產生多余的庫存；另外通常也會因為多采購、錯誤采購等產生很多的庫存。這些多生產或多采購的庫存，有可能很長時間都用不到或用不完，更加可怕的是，很多的材料因為有保質期或對環境要求很高而最后被報廢。如果說后一種情況大家都有意識到的話，那是一個進步，現在要考慮的是如何減少甚至杜絕多余的庫存。因為多余的庫存會帶來新的浪費：倉庫增加、管理人員增加、搬運增加、品質不良增加等等。前面講過這里就不再重復。至于如何減少采購和生產所帶來的多余庫存，ERP是一個比較好的工具，在計算需求方面可以考慮得比較全面，同時也可以控制材料、零件的領用和入庫。
6、不良品、返修的浪費。我想這種浪費大家都會比較理解，關鍵是引起足夠的重視，減少不良報廢品和返修品的產生。因為這些問題又會帶來新的更大的問題，比如因為不良品的產生，供應部門要采購更多的材料來預防缺料，這樣一來就帶來上面第五點講的庫存的浪費。返修品多了，則需要多配備返修人員，人工的浪費又來了；返修還需要浪費水電氣和輔料等成本。因為不良品和返修品太多，有些工廠已經將其納入正常的預算范圍，認為這些不良率是合理的，沒有意識到需要改進，這是一個非常危險的問題。
案例一
某大型機械企業：
制定車間材料采用投料制：倉庫根據計劃部門制定的生產計劃，配套一次性將一周的材料到車間，如果有些材料(如螺絲等)不能按計劃投，則會按包裝數量整包整包去投。物料計劃部門在統計庫存的時候并沒統計到車間這部分的庫存，因此倉庫的庫存也不斷在增加，車間物料也越積越多，庫存所積壓的資金金額相當龐大。我們在調研時問工作人員為什么這么制定流程，該公司員工說，我們之前一直這么做，而且我們是模仿另一家國內行內老大企業的作業流程(很多管理人員來自于那家行內老大)。這個流程也許在其他公司運作沒有問題，每家公司的管理水平是不一樣的，所以其他公司能用的流程到自己來用的時候不一定適用。后來我們建議將此流程修改為按單發料，并結合余料退庫和車間庫存設現場倉等措施，將所有庫存納入ERP系統統一管理，這樣很快將庫存降了下來。
案例二
某企業在設定材料入庫流程的時候：
規定材料必須確定單價后才能入賬，單價由倉庫輸入電腦，并且如果一張入庫單中有一個項的材料不合格，則不能入庫。很明顯，該流程犯了職責不清晰，控制不合理的錯誤。單價之類屬于資金的問題不屬于倉庫來管，實際上也管不了，因為采購單價并不是倉庫跟供應商談定的，倉庫的基本職責是保證庫存數據的準確及時。規定入庫單必須全部合格才能入口也是為了減少倉庫和財務的工作量而設定的，但對庫存的準確性和采購對訂單的監控無疑都無法滿足，直接影響到計劃部門，最后結果就是庫存不斷增加。還帶來一個問題，這個客戶說，他們的供應商在報價的時候，多家供應商報的價格基本一樣，因為在倉庫隨時可看到材料的單價。我們修改后的流程是將單價剝離開來，交財務部門處理，倉庫按檢驗合格數實時入庫存賬。
案例三
某企業流程規定：
凡是外購材料，編碼由倉庫部門編碼，半成品和成品由技術部門編碼，并且在流程中并沒有設定審核的控制，品名規格的書寫也沒有一定的規范，結果是一個物料編出很多編碼，在建立物料清單(BOM)的時候有時用A代碼，有時用B代碼，采購的時候就要多采購，有的時候A代碼所對應的BOM被棄用后，A代碼對應的材料就用不到了，結果就是變成呆滯料。這個流程首先我們制定了統一的編碼原則和配套的品名規格書寫規范，并將編碼統一交由總部的技術部門統一編碼，各分廠在需要建立新材料的時候，填寫一份物料的身份詳細資料來到總部申請物料號碼，這樣不僅分廠內部的物料庫存大大降低，而且實現了集團物料需求的統一調度(當然還有其他的措施配套)，整個集團的庫存也因此可以共享。
案例四
某企業的生產計劃流程規定：
生管部門做好的計劃，必須經銷售部、物控部、生產部審批，并報生產總監審批后方可執行，一個計劃簽核下來需要三到五天的時間。這個流程看起來應該說是沒什么問題，雖然時間比較長，但每一步都不能省，因為如果不經過這些部門的審核，計劃可能就執行不了，變成廢紙一張。這里面主要的問題就是缺少一個公共的信息平臺，將銷售、采購、庫存、生產等等相關的信息共享出來，讓計劃部門來根據現實情況來制定計劃，所以只能通過簽核過程或生產調度會之類的形式來統一協調各部門的進度。這個流程在應用ERP后就廢除掉了，生產計劃部門直接利用ERP中的相關信息來制定和調整計劃，當然要求相關部門必須及時將信息反饋到ERP系統中去，這是上ERP系統最基本的要求。
流程的改善可能涉及到人員職能分工的變化，甚至組織結構的調整，所以通常需要強有力的支持，而這種變革最好的方式是借助外力來推比較好。因為其中會涉及到權力的重新分配和人員的增減，得罪人的事情企業內部的人通常不太愿意干，而且借助外力思路更加開闊，無需考慮內部利益分配的問題，這就是所謂的“外來的和尚好念經”的道理吧。