一塊13.5克的電子原件裝進塑膠腕帶，戴著它不僅可以計步、監測睡眠、來電提醒，甚至可以手機解鎖、免密支付……2014年7月，79元的小米手環面世，它的出現幾乎重構了整個中國智能可穿戴領域。不到8個月時間，小米手環銷售量突破400萬枚，2015年第一季度小米手環的出貨量全國第一，世界第二。

　　即使小米手環成為絕對的“爆品”，也很少有人知道它來自合肥。開車經過合肥高新區望江西路和文曲路交叉口，很容易看到動漫基地某棟大樓上小米的廣告牌。這里并非小米的分公司，而是小米生態鏈企業、小米手環的生產商——華米科技。

　　在華米科技創始人兼CEO黃汪看來，華米并不是一個單純的手環制造商，而是一個人體數據公司，利用用戶和數據，華米科技未來不僅會更多地融入小米生態鏈，更會布局所有可能的智能可穿戴領域以及所有的用戶生活場景。

　 　華米科技作為小米生態鏈中適應最快、成長最快的企業，在并未失去獨立性的前提下，借助巨頭的資源快速成長，更由此埋下了成為巨頭的“種子”。在合肥市高 新區內，與華米科技毗鄰而居的正是安徽科技企業中的兩大巨頭——美亞光電和科大訊飛，這似乎讓人們對華米科技成為巨頭有了更多的念想。

　　巨頭生態鏈

　　2013年1月的CES(國際消費類電子產品展覽會)，美國拉斯維加斯迎來了來自世界各地的消費電子產品愛好者，一個來自合肥的中年男人，“每天啃兩個漢堡，在展館每一處看產品”，他就是華恒電子(華米科技前身)總裁黃汪。

　 　智能手表Pebble、I’m Watch、Withings，智能手環Fitbit、Jawbone深深地刺激了他，回國后黃汪就帶領團隊研發智能手表Zwatch，并忍痛暫停了平板 電腦智器的新版開發——要知道，當時平板電腦如日中天，而智器作為中國第一款平板電腦，曾為公司帶來穩定的盈利。

　　2013年11月，黃汪在中國科技大學的校友、小米MIUI三劍客之一的孫鵬回到合肥參觀華恒，黃汪送了他一個Zwatch。當孫鵬回到北京并讓雷軍試戴之后，雷軍第二天就派人聯系黃汪，商談合作事宜。

　　“Zwatch扎實的品質打動了雷軍”，黃汪了解到小米未來的產品布局后，認為牽手小米是最佳合作方式，短短的半個月之內雙方便敲定了合作。

　　加入巨頭生態鏈并非說起來那么輕松，特別是強勢的雷軍和小米，《第一財經周刊》曾援引BroadLink創始人兼CEO劉宗儒的話說，業界一流的企業通常難以跟小米達成合作，因為條款太“霸道”，比如：低質低價、低估值高占比、放棄自我品牌。

　　為了與小米合作，黃汪也付出了巨大的代價：停掉所有的平板電腦新品和智能手表新品的研發，高達數百萬元的多套新模具直接作廢，雪藏“智器”這個品牌，注冊新公司——華米科技。

　　隨著合作的深入，黃汪和團隊驚奇地發現，在與小米這樣強勢的合作伙伴一起成長的過程中，華米并未失去自我，反而在相互的成全中成就了新的華米。

　　擁有自主權，卻能最大程度地調用小米的資源，這正是華米加入小米生態鏈最大的動因。

　　2014年1月華米獲得小米及順為資本的A輪融資之后，于2014年12月完成3500萬美元B輪融資，高榕資本領投，紅杉、晨興、順為跟投。高榕和晨興是小米早期投資方，順為則直接是雷軍系的投資機構，而紅杉的投資一向是“只看賽道，不看公司”。

　　除了融資的便利性，華米收獲的還有雷軍提供的“武器庫”：小米的供應鏈資源、品牌、外圍和互聯網上的合作，包括華米的物流、倉儲、客服也都納入到小米體系之內。

　　最直觀的，就是世界一流代工廠為華米代工并給予一定的重視，這讓華米避免了遭遇錘子手機等產品產能尷尬的可能性。

　 　除此之外，雷軍和小米的風格也在深深影響這家來自合肥的互聯網公司。雷軍所倡導的“極致”“All in(全力只干一件事)”成為這家公司的信條，而小米公司的扁平化結構也被華米科技借鑒。華米科技副總裁章曉軍告訴記者，“華米公司也是扁平化結構，采用 項目組的管理方式，沒有KPI考核，公司運營圍繞產品和項目進行。”

　　在小米的“加持”下，小米手環于2014年8月16日正式上線銷售，3個月賣出100萬枚，而且銷售速度還在發布之后不斷攀升，兩個月完成第2個100萬，1個月完成第3個100萬，借助4月6日米粉節又在不到1個月完成第4個100萬。

做到極致

　　盡管小米手環成為“爆品”，華米也成為小米生態鏈中適應最快、成長最快的企業，但章曉軍并不覺得有什么秘訣，唯有“把產品做到極致”，“理解產業鏈，解決消費者的需求，自然可以得到發展，如果做出來的東西沒有滿足市場，不管是雷軍還是馬云馬化騰都幫不了你”。

　　小米手環推出后最受用戶歡迎的是超過30天的待機時間，這讓華米團隊直呼意外。

　　“普通手環沒有把省電當做核心痛點，往往用不到一個星期就得充電，”黃汪說，“雷軍在發布會上說小米手環能堅持一個月不充電，但實際上如果只使用計步功能，待機時間可以達到3個月。而且，我們是按照100天的使用標準來設計的。”

　　研發時，華米內部組成5個團隊做電路板和軟件的設計，在不同階段進行實驗，不斷“砍”掉非最佳方案，耗費了大量的時間、精力和資金，最終找到最省電的解決方案。

　　黃汪沒想到的是，省電的同時帶來一個意想不到的好處——增強用戶黏性：“用戶使用普通手環一星期后必須充電，第一次充電后記得戴，再次充電后可能忘記戴，如此反復容易造成用戶流失。”

　　華米希望用戶24小時佩戴小米手環，這個自信也來源于手環腕帶的設計。小米手環腕帶采用美國康寧TPSiV材質制作，成本極高，原本用于制作奶粉勺子，無毒無害、手感潤滑，能有效降低皮膚敏感造成的過敏現象。

　　所有的設計背后也隱藏著華米不小的野心——他們寄希望小米手環向人體ID(身份識別)轉變。

　 　“做手環之前我們通過研究發現，小米手環的優勢是背靠小米手機的巨大出貨量，有移動電源的成功案例在先，所以手環最初定位為小米手機的配件，至少能保證 一定的銷量。于是我們思考哪些功能可以讓手機與手環建立聯系，來電提醒和計步是與手機關聯緊密的功能，能使手環發揮配件角色”，黃汪說。

　　后來，華米開發利用手環為小米手機解鎖的功能，“這意味著手環開始從手機配件向人體ID轉變。”關于小米手環的這一功能，有一個流傳很廣的段子：雷軍有一次把手環落在家，整天都很抓狂，因為手機需要密碼解鎖，一天要輸入80多次。

　　除了追求產品品質的極致，黃汪對“極致”的理解還有另一層意思——把價格降到極致。

　　在動輒千元的智能可穿戴領域，小米手環79元的價格令業界為之震動，除了合理的設計、互聯網化的銷售方式和龐大的銷售量，也是因為對成本的嚴格控制，“我們與供應鏈一起拆解、分析成本，包括租金、零部件、人工成本等。”

　　比如說電池，同一型號、同樣品質的電池，小米手環的成本價只要5元，國外公司則是13元。“因為國外產品賣99美元，他們對13元的電池成本非常滿意，沒有動力去拆解供應商成本。”

　　定價79元已足夠讓人吃驚，但黃汪告訴記者，“一開始我們想定價49元，但為了選擇最好的材料、芯片和工藝，我們最終選擇貼近成本價79元”。

　　即使是這樣，小米手環還是盈利了。“過去一年我們都沒有去算到底賺錢沒有，但是今年一季度財務總監忽然跟我說，我們還有純利，千萬量級的”，這讓黃汪嚇了一跳。

成為巨頭

　　黃汪之所以將公司取名為“華米”，是因為從中國科技大學畢業后，他的第一份工作是在華為，之后他創立的每一個公司都以“華”字打頭，而后來又與小米合作，這兩家公司是他學習的榜樣，也是他的目標所在。

　 　1998年黃汪從華為辭職，回到合肥創立華恒網絡技術有限公司，從事嵌入式Linux的研發和商業化。2009年，黃汪組建華恒電子科技有限公司，推出 中國第一款平板電腦智器，這比后來火爆的iPad還要早10個月。通過學習亞馬遜模式，在平板電腦中加入閱讀軟件，加之與盛大文學合作，簽下《時尚芭莎》 等所有PDF版雜志，智器通過販賣移動內容盈利，每臺平板電腦能夠獲得利潤1000元。

　　從華恒網絡到華恒電子，再到華米科技，從網絡方案設計到消費電子品牌，再到互聯網運動健康大數據，華米科技緊緊跟隨了互聯網消費熱點的三次大變革。

　　但是，在起步不久的智能可穿戴領域，華米仍然有很多實力強健的對手，比如強大的Apple Watch。

　　不過在章曉軍看來這并非挑戰，而是機遇，“智能可穿戴設備的市場空間非常大，不是哪一家可以做起來的，有巨頭進入到這個領域來帶領整個產業的發展肯定是好事，因為智能可穿戴離大家很遠，但是蘋果一做，大家都知道了，而且，蘋果和華米的定位本身就不一樣”。

　　除了利用中國科技大學的人才和安徽的產業政策成長起來的合肥總部，華米在北京和硅谷分別設立了分公司，北京分公司負責互聯網運營，硅谷分公司則是工業設計中心和海外品牌運營中心。

　　正是通過硅谷分公司，華米開啟了國際化戰略，逐漸擁有挑戰國際巨頭的底氣。

　　“我們從Google、Intel、IBM挖來設計師和工程師，準備今年推出獨立的高端智能可穿戴品牌，面向歐美市場，”章曉軍介紹，“小米手環主打性價比，該品牌主打高端時尚。”

　　而且，除了更多、更深度地融入小米的生態圈，與小米電視、小米智能家居等配合，華米還會涉足所有的智能可穿戴設備，如已經熱銷的小米體重秤，進入更多的用戶使用環境，“和支付寶、微博以及李寧的合作只是開始”。

　　“我們并不是一個單純的手環制造商，而是一個人體數據公司”。黃汪告訴記者，手環只是抓取運動健康數據的工具，積累了這些數據之后，華米可以將所有的用戶導流到線下各個服務領域。用戶可以有更多的價值，賣出手環只是服務的第一步。

　　從做產品到積累用戶到占領市場，華米的商業模式逐漸成型，一個可期待的巨頭正在快速成長。