面臨互聯網的不斷發展和沖擊、OTT業務跨界替代、通信運營商傳統業務不斷萎縮和收入下滑的局面，運營商已經陷入被包圍和瓜分的境地，這些已經清晰的說明運營商轉和變革型勢在必行。但奇怪的是，幾年已經過去了，運營商的轉型遲遲未見明確的思路和大膽的戰略布局。如果去深入調查下各級運營商的官員們，運營商的突圍戰役到底該怎么打?可能得到的情況大同小異，從集團到省到市都無法得到一個準確的答案。為什么會這樣呢?這么大的一個產業群和良好的國有資產，真的就看著逐步消退，甚至被瓦解嗎?作為均是上市公司的企業，就眼睜睜看著這樣死掉嗎?靜心分析，這種可能性真的存在。因為在他們頭上，壓著三座大山，堅實而固化，傳統而愚昧。
第一座大三：國家政策的捶打和高層的逃避
國家對國有企業采取了一系列的管控和調整政策，通信行業從以往的寡頭壟斷逐步劃分為充分競爭的市場格局。這些政策成為眾多國企發展改革的風向標，確實對國企的發展走向發揮了重大作用，通信行業也不例外。但這些國家政策在引導行業發展和轉變中確實發揮了諸多正面效益，其目的在于產業結構調整和行業布局需要，同時也是想對一直養尊處優的國企進行錘煉，真正形成具有競爭力的國家棟梁。但很多國企不能正確理解，仍然用以往的壟斷思維在思考問題，為了自己的小家采取多種變通方式應對國家政策，都打著自己的小算盤。在這樣的一種博弈中，充分體現了國企劣根性，靠著國家資源優勢養尊處優，不思變革。國家政策是鞭子，本想抽打著一群肥羊奔跑起來，而羊群卻紛紛逃避。
高層的指導思想，對企業的推動是巨大的。如果高層指導思想帶著躲避、逃逸的心理，或者缺乏創業意識，必將導致這個企業逐步衰弱。企業高層不思進取，等待思想嚴重。國家政策的一系列調整，給高層帶來一個習慣：我沒有必要思考太多，在我的任職期限內，保障國有資產保值增值就算完成任務，其他的，等國家發話吧。可以想象，這樣的企業如何能夠基業長青?高層的頻繁變動，帶來了企業指導思想不斷變動，企業很難形成長遠持續的戰略思想和布局，也不可能指導企業完成10年、20年乃至更長遠的戰略發展。這是一種變相的懶惰和瀆職，與企業本質和企業精神是相違背的。
這又不得不談到中國國企的特色。政企分開提了幾十年，但完全分開卻是一個難事。高層的黨組書記是國家任命和委派，主要是體現國企性質，要保證國企的政治思想不偏離。但這些委派的領導仍以國家官員自居，官本位思想比較嚴重，同時在企業經營和發展方面并不具有特殊專長和能力。這樣也沒問題，因為還設置了總經理來具體抓經營發展。但在國企的體制中，留給總經理的權限和發揮的空間比較受限。很多經理人并不是職業的經理人，同時限制太多，必須考慮政治因素，必然會弱化其本職職能。最終在眾多的經營戰略和布局中采取妥協和退讓，甚至犧牲企業經營發展。
同時，在當前的反腐浪潮下，國家對國企的強力反腐，使部分高層謹小慎微，保全自己，不思大體。國家的反腐是必須的，也是正確的。因為以往存在問題，甚至嚴重的問題必須進行糾正和治理。這個責任的主體應該由企業高層來承擔，而不是國家。所以，在風險高壓下，高層的選擇必然是自保，甚至是犧牲企業發展。這就將國企帶入另一個必須面臨的層面，就是對高層的重新審定，選拔有企業精神的帶頭人，同時明確職責范疇，鼓勵正當的推動企業改革發展的舉措，并樹立信心和勇氣。就如當前軍隊反腐和改革一樣，需要有血性和戰斗精神的指戰員。
第二座大山：傳統業務的拖累和業務轉型革新的遲緩
通信行業傳統業務絕大部分都是語言時代產品的延續和局部升級。還談不上真正的互聯網時代通信產品。關注各大運營商當前市面的業務和產品均是幾年前乃至十年前的產品和業務。而且絕大部分的產品即收功能費又收使用費，多重收費情況比較嚴重。可能在壟斷時期客戶無法另選所以被迫使用。但現在互聯網的發展和沖擊已經非常深入。幾乎所有的現有通信業務和產品在互聯網產品和業務中都能找到替代，而且是免費替代，無法想象將來運營商的產品和業務還能堅持多久。但縱觀所有通信運營商目前還在這片逐步廢棄的土地上辛苦的耕種，甚至還在用高壓的KPI管理手段強迫基層生產單位強制發展。可以說是怨聲載道，無不痛恨。始終不愿放棄沒有收益的東西，用習慣的方式來指揮。
同時，還有很多中高層指揮者仍然將企業發展緊盯在行業內部的競爭上。世界已經打開，井口已經亮堂，卻還是幾家老冤家在井底進行你死我活的糾纏和爭斗。甚至還設置幾家運營商的什么份額作為基層考核指標。用戶份額，收入份額、寬帶份額、流量份額、時長份額等等等。我們是否該清醒的認識到，互聯網大行業已經分流了我們太多的份額。同時還要很多藍海市場的眾多份額正等待著我們去挖掘。三家運營商之間的份額之爭只能是在玩一個數字游戲而已，幾家總量并沒有得到提高，對國家和經濟的貢獻并沒有提升。怪不得一位行業培訓師說，幾家運營商太習慣于內部爭斗，很多工作和生產經營都圍繞這個在開展，其目的就是在區域內將對手往死里整，極大的耗費財力、物力和員工精力。可以想象，這樣下去大家都脫不了身，都在粗淺的領域干著井底之蛙的無聊事情。但當我們哪天突然抬頭，眾多的互聯企業已經飛上藍天并瓜分了領空，我們連跳出井口的勇氣和能力都沒有，外面已經沒有運營商的容身之地。
當我們的產品和業務不斷衰退，突然一天，我們會發現我們擁有13億的手機用戶不再向我們交錢了，我們擁有的只是13個手機號碼，而這些號碼都變成一個代碼或者用戶注冊其他互聯產品的注冊號。資金、付費、使用流量等等都走互聯網平臺，手機號碼真正成為空號。我們真正成為全球擁有手機號碼用戶最多的行業，卻是全球最不賺錢的行業。所以產品和業務的革新和換代，用互聯網思維進行徹底改造成為當前最大的課題。哪些業務已經沒有成長空間，該清理退出;哪些產品和業務該整合和重組，產生新的競爭力;哪些領域應該整合體系內資源以高于現有互聯網平臺的戰略打造屬于自己的長遠盈利平臺等等，這些都應該開足馬力進行追趕。
第一，拋掉部分傳統業務，給生產基層減壓。很多人說，以往的KPI管理下如果松綁，將會導致員工精神松懈，團隊戰斗力下滑。我不贊同這個觀念。大部分員工都是希望在企業平臺不斷學習和進步，也希望企業不斷發展而獲得自身職業的不斷發展。對于淘汰的業務和無聊重復的傳統工作不但會導致員工思維僵化，也會帶來職業疲倦甚至厭倦。可以發起倡議，號召全體員工開展互聯網學習和技能轉型，鼓勵員工創新，激發員工的危機意識和新的創業熱情。
第二，可通過拿來主義學習和推廣好的互聯網產品。我們當前的收入來源處于所謂的二、三條增長曲線。流量增長還處于快速增長期，互聯網信息化應用是一個永遠也開發不完的深邃市場。通過拿來主義可以快速培育員工學習轉型，快速接受互聯網思維和產品，同時也能提升流量和保持公司收入增長。產品的功能費大部分互聯網產品都免費了，不要老抱著運營商產品的功能費收入不放。流量提升是當前短期內經營目標。不要糾結帶動流量的產品是誰家的。另外，通過拿來主義還能夠快速的豐富和補充向客戶推廣的業務內容，增強和保持客戶與公司的接觸和互動，延續客戶關系。客戶購買和使用產品會牢牢記住兩個人：一個是產品的生產者，一個是產品的銷售和服務者。我們可以退而求其次作為后者讓客戶記住。
第三，可以與互聯網公司開展廣泛的合作。可采取收購、入股、平臺對接等方式進行深度合作。互聯網是一個巨大的深邃市場，運營商不是中心，不可能研發所有的產品，也不可能開展360度多線作戰。既然這樣，合作共贏是必然趨勢，也是唯一發展形態。一方面可以共享新型業務帶來的市場紅利，同時可以打通接口，縱橫連接，擴大自有平臺價值和生存空間，另外跟進學習和研究相關技術為我所用。可以將公司巨大的儲備金以投資的方式發揮盈利，也能推動相關生態鏈環節的發展，同時為自己的生存空間贏得更大舞臺。另外可以將公司的技術人員、管理人員輸送到合作方進行短期的學習和工作，在實戰中培訓自己的隊伍。
問題關鍵點，為什么沒有這樣去快速布局呢?傳統業務成為拖累。這個拖累也許不在業務本身，而在與這個業務的相關者。相關者不愿意甚至不允許就此拋掉他們，其潛臺詞大家都懂的。就如現在的各省的運營商之間的共享就存在很大障礙。明明很多省的產品業務和平臺非常成熟，也是現成，成本極低，搬過來就能快速使用，但就是無法推廣到其他省。為什么?不是這個業務本身的問題，而是人的問題。地方保護主義還是利益媾和?大家也許明白點。可見國家的反腐還應該繼續加強。
第三座大山：戰略的狹隘
前面的兩座大山導致了第三座大山：戰略的狹隘。相信大家都看到了這些問題，都心知肚明，但就是沒有人敢這樣去干。這也充分體現了國企的劣根性。因為企業不是個人的，是國家的，國家說怎么干就怎么干，把自己的責任推脫的一干二凈。我相信，不用中國的所謂的資深專家或教授出招，只要在通信行業摸爬滾打過的資深經理人都能清晰的分析出通信運營商下步該如何突圍。但龐大的轉型體系和轉型風險確需要強大的心理承受力。但是不從戰略層面和統領全局的角度進行轉型和變革，通信運營商以后日子真的就比較艱難。一方面衰落在加速，替代在加速，本可發揮作用的優勢在一天天喪失。時間不等人，出路永遠掌握在主動者手中，被動只能自我消亡。這樣唯一可以依賴的就是國企的這張身份卡。國家可以給你一個繼續生存下去的理由，就如郵政一樣，但日子艱辛。
企業可以存在，但精神已經消亡，這是一個企業最可悲的結局。我們期待一位帶頭狼，絕地而起、睿智進取，指明方向，號召人心，讓勝利的旗幟繼續持續地高高飄揚。