作為國內兩個兆瓦級新能源儲能示范項目之一、也是國內最大的儲能示范項目的河北省張北風光儲輸示范項目一期工程，去年年底，實驗基地里用上了比亞迪的鐵電池，46歲的王傳福終于松了一口氣，對于比亞迪來說，這意味著一個全新的開始。
此前，王傳福豪賭光伏產業之舉一直飽受外界質疑。2月29日，比亞迪發布的公告顯示，其2011年度的凈利潤同比下降達四成多，這表明比亞迪尚未走出低谷期。王傳福承認，成長中的比亞迪由于年輕，確實經歷了犯錯與糾錯的過程。與此同時，比亞迪向外界展示了太陽能電池的廬山真面目；不過人們關心，進行了大規模投入的新能源產業在受到產能過剩與價格下跌困擾之后，能否最終獲得成功。
這是一個微妙的棋局，新能源是比亞迪董事長王傳福最后擲下的棋子，這顆棋子究竟如何與早先的兩大業務——汽車與電池板塊之間實現聯動、從而盤活整盤棋局，對于這個計劃，王傳福似乎了然于胸。
王傳福將產業之間的關聯性看得很遠。這是一幅有關比亞迪新能源的藍圖：未來在比亞迪新能源住宅里充滿了比亞迪自行生產的產品：太陽能發電裝置、儲能電站，以及建筑物本身和生產太陽能電池面板所需的硅材料。對王傳福來說，三個產業最終將構成一盤棋局。將它們融為一體的力量很多，比如垂直整合的全產業鏈制造模式以及如財務資源的共享等。
“人們出門時，開著比亞迪的電動汽車，這就用上了比亞迪自行生產的電動汽車充電系統。這是比亞迪和美國KB Home公司聯手建造的新能源住宅，目前在美國蘭卡斯特市有5套。在這些住宅里，都可以為比亞迪雙模車F3DM和純電動汽車e6充電。”比亞迪副總裁何龍說，“比亞迪的戰略輻射了新興行業，有太陽能，有礦石、工業硅、高純硅、多晶硅、切片和模組。”
這張新能源產業版圖正在編織中,何龍說，新能源在研發中繼續了比亞迪的垂直整合戰略：不依靠單一的創新，而是將IT、汽車的技術整合到新能源研發中，靠成本優勢迅速占領市場，將上游核心環節的技術，在下游大規模應用。這種做法會形成“利潤壟斷”，從而為比亞迪建立了競爭壁壘。“全產業鏈的優勢在于有效控制成本，但風險在于如何突破創新瓶頸、對市場做出快速反應而不是閉門造車。”比亞迪的一位內部人士說。
垂直整合
2007年，何龍帶領十幾個技術員組成了一個研發攻堅小組，首要任務就是將太陽能電池成本進行技術分解。由于當時硅板的價格很高，王傳福拋給何龍一個技術難題——將比亞迪的汽車車身板的技術運用到太陽能光伏技術中以節省成本。
這其實就是王傳福曾屢次強調的戰術，即比亞迪每進入一個產業，總是從上游核心環節切入，然后迅速向下游終端滲透，打造一條縱向一體化的產業鏈。
這次進入光伏產業打法也是如出一轍，王傳福始終認為，靠某項單一的技術創新，機會越來越少，最好的方法就是集成創新。所以，他認為，各大業務板塊的聯動首先在于研發端的整合，即將一個新技術難題分解，從各個業務板塊抽調骨干進行攻克，電動汽車電池的技術可以運用到太陽能電池中，手機上的技術也可以運用進去。
“整個技術研發大概花了四年時間，對于新產品，我們必須有足夠的證據，去說服自己進行大規模的投資，否則對行業、對公司都是很大的打擊。這中間有很多技術難題，比如高壓絕緣、形變的問題。比亞迪有一個技術專利，是用在手機玻璃技術，克服原界面容易刮花的問題，這個玻璃技術也被整合在太陽能電池的研發中，類似這樣的技術，我們整合了5個，湊在一起，每個技術可以增加幾瓦，加在一起是20瓦。”何龍說，“我們將電動汽車、汽車電池、IT、手機的技術通通整合到光伏產業中，就變成了剛剛推出的PV TOP.5光伏技術。20瓦意味著降低了10%的成本。”
“整合研發是將產業鏈中所有中間環節的毛利都清零，把產品做便宜，讓更多的人去使用，形成大量需求，促進行業的良性成長。這種整合我們在汽車領域、IT領域、電池領域都做了，目的是先培育市場。”他指出。
2010年初，隨著技術的成熟，比亞迪啟動了“硅鐵戰略”，并實現了鐵電池的量產。但隨之面臨的是，光伏產業的白熱化競爭。調查報告顯示，目前我國生產鋰電池的企業已經達到300多家，在國內15家動力電池投資主體中，僅2009年的規劃投資總額就達510多億元。
來自河北張北的風光存儲項目，何龍盯了3年，在公司內部，這被視為比亞迪轉型的關鍵項目。王傳福對此給予厚望，這是我國首個也是目前世界上規模最大的，集風力發電、太陽能光伏發電、儲能和智能輸電“四位一體”的新能源綜合利用工程，有望破解我國大規模發展新能源過程中面臨的發電上網難題。
據知情人士透露，張北風光儲輸項目一期工程總投資達33億元，其中20MW儲能電池的投資約4億元，據悉，張北現投運的14MW的儲能項目均是采用鋰離子電池，國際上采用該技術的儲能項目總成本也約在每兆瓦1130萬元~2500萬元左右。
該人士稱，20%的儲能可以解決風電并網的大量問題。截至2011年年底，我國有47000MW的風電裝機，如果以20%的比例全部配備儲能則需要安裝9400MW的儲能，即使按照每兆瓦1000萬元的工程成本計算，需要一次性投入940億元。顯然，儲能電站是一個無比巨大的市場，這是王傳福的新版圖，是一個有關新能源汽車、太陽能電站、儲能電站為主導的新能源規劃。
商業模式之困
在一次投資者見面會上，有人質疑比亞迪三大夢想之一的儲能技術所用的鐵電池與液流、鈉硫等電池的優勢不夠突出，王傳福馬上斬釘截鐵地反駁：“液流電池只能作為備用電池，不能作為儲能電池。這是一個常識性錯誤。而且我不認為鈉硫電池比鐵電池有什么先進，恰恰認為它在技術上比較落后，只不過是先走了一步而已。”
有業內人士曾指出，比亞迪的光伏技術具有很大的突破性，這是智能電網產業鏈難以攻克的核心技術環節，一旦成本降低，智能電網的電價成本亦可降低。
2010年4月，比亞迪參與南方電網和國家電網招標的時候，符合招標要求的投標者太少，以至于比亞迪成了唯一的候選人。2010年下半年，比亞迪與美國洛杉磯市水電局成功簽署可再生儲能電網項目合作計劃，去年9月底又先后和南方電網、長沙市政府簽署電站建設合作協議。
當然, 除了技術瓶頸之外，在培育市場中，商業模式的想象力與可行性顯得尤其重要。比如,儲能和電動車市場面臨突破商業模式問題。此前，這個問題一直困擾著電動汽車業務。目前全球電動汽車的常見商業模式主要有整車加電池捆綁銷售、再加上自充電模式以及國家補貼政策加整車租賃模式。“培育一個市場，在發展的初始階段，企業要主動把困難留給自己，靠商業模式創新來解決。例如，電動車電池成本太高，是其推廣的最大障礙，生產企業不能指望消費者會去主動接受它，也不能把希望寄托在政府補貼上，而是要讓企業自己來承擔。”何龍說，“培育市場最終還是要靠商業模式的成熟。”
在德國，白天電價是1毛9，晚上是2毛4，儲能電池將白天的電存起來晚上用。“現在，意大利和德國的市場一下子火了起來，而就在兩年前，我跟他們談儲能，他們一點概念都沒有。”
在何龍的描述中，比亞迪的一個發展方向是要做智能家庭能源方案的提供商。未來，人們開電動汽車，用手機控制智能家電、充電開關和汽車。比如人在北京，可用手機啟動在深圳家中的電動車，電動車還可以給家中的電器供電。
挑戰重重
2009年12月，比亞迪在陜西投資成立商洛比亞迪公司，耗資5億元建設生產線，加工多晶硅和生產太陽能電池。比亞迪公開披露信息顯示其太陽能產能號稱1GW，預期占用資金過百億。但不幸的是比亞迪恰好趕上“光伏寒冬”。
但是隨著歐債危機愈演愈烈，加上幾大光伏應用市場連續削減補貼，全球光伏產業遭受前所未有的重創，產業鏈各端的價格一路走低。
不過，王傳福依然對新能源產業充滿了熱忱，這其中的商業判斷是中國對石油進口依賴度，在全球化時代，擺脫對石油的依賴，是中國經濟發展的大勢。同時, 光伏制造，尤其是硅片切割、電池制造、組件封裝環節，從本質上講也是典型的常規制造業，這正是比亞迪看家本領，如果與電力、電網公司建立良好的合作關系，光伏制造和儲能電站開發業務完全可能成為比亞迪新的增長極。
為了應對新挑戰，王傳福現在將2010年至2012年的三年劃定為比亞迪的“調整期”。顯然，比亞迪帝國為繼續擴張做足準備，但外界懷疑比亞迪能否真正成功地將電動車商業化或者將鐵電池大面積市場化。
當年，比亞迪靠“摳成本”做法大獲成功：加入了四五十個工人的比亞迪“半自動、半人工”生產線也可以日產3000~4000塊鎳鎘電池，總體資金投入不過100多萬元。而在日本，生產同樣的產品，一條自動化的生產線只需要幾個工人，但成本則動輒上億美元。但是如今僅僅靠這種做法并不能復制成功，在面向受政府、政策左右的新能源領域的大規模跨進之后，比亞迪已經搖身一變，成為做政府生意的大企業，而這意味著一場新的游戲才剛剛開始。